Schindler : Geschäftsbericht 2020

Shaping sustainable cities Konzernübersicht 2020

Nachhaltige urbane Welten

Erbaut mit Leidenschaft und wegweisenden Technologien

Schindler bewegt Menschen und Güter und verbindet vertikale mit horizontalen Transportsystemen. Damit gestaltet das Unternehmen urbane Welten - heute und in Zukunft.

Unsere Werte

Sicherheit, Qualität, Wertschöpfung für unsere Kunden, Integrität und Vertrauen sowie Engagement für unsere Mitarbeitenden sind unsere elementaren Unternehmens-werte seit fünf Generationen und in Zukunft.

Sicherheit

Die Sicherheit unserer Fahrgäste, Kunden und Mitarbeitenden hat für uns oberste Priorität.

Qualität

Für unsere Kunden und die 1,5 Milliarden Fahrgäste, die wir täglich befördern, wollen wir echte Schweizer Qualität liefern, die auf führender Technologie, präziser Technik und innovativen, nachhaltigen Lösungen basiert. Unser Leitspruch: «Mach es beim ersten Mal richtig, jedes Mal».

Wertschöpfung für unsere Kunden

Unsere Kunden stehen im Mittelpunkt unseres Handelns: ihr Erfolg ist unser Erfolg. Unsere Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Bedürfnisse aus-gerichtet, um damit Menschen sicher und umweltverträglich zu transportieren.

Integrität und Vertrauen

Wir sind seit über 145 Jahren ein zuverlässiger Partner für unsere Kunden und die Allgemeinheit. Höchste Standards für professionelles und persönliches Verhalten liegen all unseren Beziehungen zugrunde, sei es zu Kollegen, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und überall dort, wo wir tätig sind.

Engagement für unsere Mitarbeitenden

Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Gut. Ihr Engagement und Zusammenwirken sind die Eckpfeiler unserer Kultur und unseres Erfolgs.

Mit ihrer Kompetenz und ihrem Einsatz schaffen sie Wert für unsere Kunden, stärken unsere Innovationskraft und Technologieführerschaft. Wir fördern lebenslanges Lernen und geben Handlungsspielraum, um die Zukunft unseres Unternehmens mitzugestalten.

2020

In Mio. CHF

Δ % Lokal-
2020	2019	Δ %	währungen
Auftragseingang	11 018	12 123	-9,1	-3,2
Umsatz	10 640	11 271	-5,6	0,4
Betriebsergebnis (EBIT)	1 032	1 258	-18,0	-11,0
in %	9,7	11,2
Betriebsergebnis (EBIT), bereinigt	1 1851	1 3142	-9,8	-2,5
in %	11,1	11,7
Finanz- und Beteiligungsergebnis	-39	-57
Gewinn vor Steuern	993	1 201	-17,3
Ertragssteuern	219	272
Gewinn	774	929	-16,7
Gewinn pro Aktie und Partizipationsschein in CHF	6.72	8.04	-16,4
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit	1 581	1 1853	33,4
Investitionen in Sachanlagen	130	225	-42,2
Per 31. Dezember
Auftragsbestand	8 687	9 042	-3,9	2,4
Nettoliquidität	2 669	2 046	30,4
Nettoumlaufvermögen	-967	-600	61,2
Anzahl Mitarbeitende	66 674	66 306	0,6

• 1 Bereinigt um Restrukturierungskosten (CHF 135 Mio.) und Aufwendungen BuildingMinds (CHF 18 Mio.)

• 2 Bereinigt um Restrukturierungskosten (CHF 38 Mio.) und Aufwendungen BuildingMinds (CHF 18 Mio.)

• 3 Vor Auslagerung Vorsorgeverpflichtungen (CHF -157 Mio.) CHF 1342 Mio.

Bruttodividende pro Namenaktie/ Partizipationsschein

Anträge des Verwaltungsrates

2020

2019

NamenaktiePartizipationsschein

• 4.00 4.00

• 4.00 4.00

Vorbehältlich der Genehmigung durch die Generalversammlung wird die Dividende am

29. März 2021 ausbezahlt.

Auftragseingang

In Mio. CHF

Umsatz

In Mio. CHF

11018 10640

EBIT-Marge	Eigenkapitalrendite	Anzahl Mitarbeitende
In %	In %	Per 31. Dezember
9,7	19,6	66 674
Gewinn
In Mio. CHF

AuftragseingangUmsatz

Auftragseingang und Umsatz

In Mio. CHF

-9,1% -5,6%

10 374 9 683 2016

10 989 10 179 2017

11 669 10 879 2018

12 123 11 271 2019

11 018 10 640 2020

7661 2016

1 vor Sondereffekten

884 2017

9481 2018

• 929 774

• 2019 2020

Börsenkapitalisierung

In Mio. CHF per 31. Dezember

215

25 706

1991

1981

2001

2011

2020

Inhalt

• 2 Meilensteine

• 6 Schindler in Kürze

• 8 Botschaft des Verwaltungsrates

• 12 Shaping sustainable cities

• 50 Marktbericht

• 51 Highlights 2020

• 54 Märkte

• 58 Beispiele bedeutender Aufträge

• 62 Nachhaltigkeit

• 64 Innovation und Technologie

• 66 40 Jahre in China

• 68 Informationen für unsere Aktionäre

70

Fünfjahresübersicht

72 Kennzahlen Namenaktie/Partizipationsschein

• 73 Zusätzliche Informationen

• 74 Finanzkalender

75 Wichtige Adressen

Der Finanzbericht ist separat erhältlich

Meilensteine

Beim Schreiben der Meilensteine 2019 vor einem Jahr ahnte ich, wie die wenigsten von uns, nicht, wie einschneidend die Covid­19­Pandemie das Jahr 2020 prägen und elementare Pfeiler unserer Gesell­schaft in Frage stellen würde.

Heute, nur zwölf Monate später, wurden uns bisher unbekannte Grenzen aufge­zeigt. Zu erwarten wäre, dass uns das Geschehene Demut lehrt. Es gibt jedoch auch andere, dissonantere Reaktionen bis hin zur Realitätsverweigerung. Nun, ich habe nicht die Absicht, den Unfrieden zu nähren. Im Gegenteil. Vielmehr möchte ich nach vorne schauen und mich auf gewonnene Erkenntnisse aus dieser für uns alle schwierigen Zeit konzentrieren.

Die Monate im Lockdown und in Unge­wissheit waren ein Stresstest für unsere Lebens­ und Arbeitsweise und gleichzeitig ein Zeugnis menschlicher Widerstandskraft.

Anpassungsfähigkeit ist mehr denn je zur Lebensregel und zum Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Anpassungs­fähigkeit heisst in der Wirtschaft schnelles Reagieren auf Wandel, auf Innovationen, auf Instabilität oder auf äussere Ereignisse. Noch während man die letzten Informati­onen verarbeitet, muss man sich bereits wieder auf neue Bedingungen einstellen. Anpassungsfähigkeit zeigt sich unter anderem in schnellerer Markteinführung neuer Produkte und in rascher Anpassung der Kostenstrukturen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Das sind erfolgs­kritische Faktoren, die man unermüdlich verbessern muss. Schindler hat sich diesen Herausforderungen gestellt. So haben wir unsere CleanMobility­Lösungen in Rekordzeit auf den Markt gebracht, um Kunden bei der Bewältigung der ersten Pandemiewelle zu unterstützen. Und so haben wir die Strukturkosten gesenkt, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

«Die Monate im Lockdown und in Ungewissheit waren ein Stresstest für unsere Lebens- und Arbeitsweise und gleichzeitig ein Zeugnis menschlicher

Widerstandskraft.»

Ganz im Sinne von Albert Einsteins «Not­wendigkeit ist die Mutter aller Erfindungen», erwies sich Anpassungsfähigkeit auch als Beschleuniger für die digitale Transforma­tion. Steigender Kosten­ und Wettbewerbs­druck zwingt Unternehmen dazu, organi­satorische Silos aufzubrechen, mit konnektiven Technologien zu arbeiten und die Datennutzung zu optimieren, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Im Jahr 2020 haben wir Fortschritte hin zu einer datengesteuerten Organisation gemacht und systematisch Arbeitsabläufe in For­schung, Fabriken und Büros sowie auf Baustellen und Servicerouten automatisiert.

Gerade diese jüngsten Investitionen in die digitale Transformation haben uns den abrupten Wechsel ins Homeoffice erst ermöglicht. Mehr als 20 000 Büro­Mitar­beitende haben ihren Arbeitsplatz nahtlos nach Hause verlegt und von dort aus weiterhin ihre Kolleginnen und Kollegen im Aussendienst unterstützt, die wiede­rum Kunden betreut und systemrelevante Infrastruktur am Laufen hielten - trotz schwierigster Umstände. Eine derart flexi­ble Umstellung wäre noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen. Nur dank der Anpassungsfähigkeit aller stand die Pro­duktion in unseren Fabriken nie still, war die Wartung jederzeit gewährleistet und konnten die Lieferungen an unsere Bau­projekte in aller Welt sichergestellt werden.

Auch wenn die Technologie eine wesent­liche Rolle spielt, so wäre die Gesamt­leistung ohne die Entschlossenheit der Schindler­Mitarbeitenden nicht möglich gewesen. Während wir weiterwachsen und in immer mehr Regionen der Welt expan­dieren, wächst auch unsere Belegschaft. Diese Entwicklung in unsere Kultur zu integrieren, ist Teil unseres Anspruchs als vorbildlicher Arbeitgeber. Im Jahr 2020 haben wir unser Engagement für Inklusion und Vielfalt bekräftigt, indem wir der «Valuable 500»­Initiative beigetreten sind und unsere Programme für die best­mögliche Einbindung von Menschen

mit unterschiedlichen Voraussetzungen in unseren Betrieb erneuert haben. Weil vielfältige Teams bessere Entscheidungen treffen1, wollen wir für Talente aus aller Welt und auf allen Karrierestufen ein attraktiver Arbeitgeber mit interessanten Entwicklungsmöglichkeiten sein. Das ist ein Grundpfeiler unserer Personalpolitik.

Die andere wichtige Lektion aus den Erfahrungen der letzten zwölf Monate ist, dass nichts - auch nicht die beste Tech­nologie - Kundennähe ersetzen kann, insbesondere nicht in Momenten der Not.

«Nichts kann Kundennähe ersetzen, insbesondere nicht in Momenten der Not.»

1 The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy, Scott E. Page, 2017

Ob in Krankenhäusern, Schulen, Regie­rungsgebäuden oder Geschäften, unsere Kunden haben uns gebeten, in dieser unberechenbaren Zeit einen noch engeren Kontakt zu ihnen zu halten. Auf diese Bedürfnisse haben wir mit neuen Produkten, intensivierter Wartung und angepasster Installationsplanung geantwortet und so dazu beigetragen, dass der Betrieb weiter­gehen konnte. Unsere Kunden wissen, dass wir ihnen darüber hinaus auch lang­fristig zur Seite stehen, indem wir die Anlagen in ihren Gebäuden während des gesamten Lebenszyklus aus einer Hand betreuen - von der Planung über die Installation bis hin zum Service.

Diese gesamtheitliche «Lebenszyklus»­Philosophie spiegelt die Umwelt­, Sozial­und Governance­Aspekte (USG) wider, die in der aktuellen Gesundheitskrise noch wichtiger geworden sind. Die unterneh­merische Verantwortung und der Ansatz, alle Stakeholder einzubeziehen, decken sich mit den Werten, die Schindler seit der Gründung vor 146 Jahren lebt. Corporate Citizenship ist zu einem wesentlichen Anspruch von Märkten, Kunden, Investoren und Mitarbeitenden an die Wirtschaft geworden. Um wettbewerbsfähig zu blei­ben, sind Unternehmen gefordert, nicht mehr nur Gutes im Stillen zu tun, sondern offen über ihren gesellschaftlichen Beitrag zu kommunizieren.

So viel zu den Erkenntnissen, die ich aus dem Jahr 2020 gezogen habe. Welche Prioritäten sollten wir darüber hinaus für die Rückkehr in eine neue Normalität setzen?

Nun, wie könnte die «neue Normalität» aussehen, auf was müssen wir uns ein­stellen und wie wird sich insbesondere die Arbeitswelt in Zukunft verändern? Ballungs­zentren bieten die meisten Arbeitsplätze, Wohnungen und Entfaltungsmöglichkeiten. Aufgrund der Pandemie gab es jedoch Experten, die Städte kurzerhand zu Relikten der Vergangenheit erklärten. Damit war die Frage nach der Zukunft von Städten gestellt.

• 2 Circular Economy in Cities, Ellen MacArthur Foundation

  Seit Jahrtausenden und nach jeder epo­chalen Krise - ob Erdbeben, Feuer, Hungers­not oder Pest - haben sich die Städte stets wieder erholt und sind sogar noch grösser und stärker geworden. Mit anderen Worten: Nach der Geschichte zu urteilen, werden urbane Lebensräume auch nach der Covid­19­Pandemie ihre Vormachtstellung beibehalten, angetrieben von Menschen, die von ihren einzigartigen Möglichkeiten in Bezug auf Beschäftigung, Bildung, Gesundheitsversorgung und soziales Leben profitieren möchten.

  Um das unaufhörliche Wachstum über Jahrhunderte hinweg zu bewältigen, mussten sich die Städte anpassen. Das ist heute nicht anders. Eine Folge der Pande­mie ist, dass die Nachhaltigkeit des städti­schen Lebens zur Bewährungsprobe wird: Städte verbrauchen mehr als 75% aller Rohstoffe, verursachen 50% des welt­weiten Mülls und stossen zwischen 60% und 80% aller Treibhausgase2 aus. Gebäude und Baustellen sind für 38% der globalen CO2­Emissionen3 verantwortlich. Zahlen dieser Grössenordnung werfen Zukunftsfragen auf: Wie können dicht besiedelte Gebiete lebenswerter, gesünder, menschengerechter, inklusiver und letzt­lich nachhaltiger gestaltet werden? Das Gleiche gilt für Verkehrsinfrastrukturen, Gebäudenutzung und Arbeitswelten.

• 3 2020 Globus Status Report for Buildings and Construction, UN environment programme, 2020

Eine erste Antwort ist wohlbekannt und bezieht sich auf den grundlegenden Aspekt der effizienten Verteilung von begrenztem Raum. Da städtischer Boden eine knappe Ressource ist, müssen Gebäude vertikal wachsen, um die Flächennutzung pro Einwohner zu optimieren. Für Schindler bedeutet das, dass der nebst der Demo­grafie wichtigste makroökonomische Treiber unserer Branche stark bleibt.

«Wir müssen sofort damit beginnen, städtischen Raum so anzupassen, dass wir unsere Verpflichtung gegenüber künftigen Generationen erfüllen können.»

Doch das allein reicht nicht, um künftigen Anforderungen gewachsen zu sein. Nach Angaben der EU­Kommission4 existieren 80% aller Gebäude, die es im Jahr 2050 geben wird, bereits heute, aber nur 1%5 davon erfüllt die Emissionsgrenzwerte des Pariser Klimaabkommens (COP 21). Daher müssen wir sofort damit beginnen, Stadt­gebiete und Gebäude - zum Beispiel durch effektiveren vertikalen Transport - so anzupassen, dass wir unsere Verpflich­tung gegenüber künftigen Generationen erfüllen können.

Unsere steten Anstrengungen, die Emis­sionen in unserem Kerngeschäft zu redu­zieren, sind eines. Zusätzlich haben wir mit unserem Start­up BuildingMinds unsere Erfahrung im Immobiliensektor genutzt, um über unser traditionelles Produktportfolio hinaus das Gebäude­management im weitesten Sinn zu moder­nisieren und Wandel in einer sonst eher traditionellen Branche6 voranzutreiben. Die «Software as a Service»­Plattform, die wir gemeinsam mit unseren Kunden entwickelt haben, verfolgt einen hoch­modernen, auf künstlicher Intelligenz basierenden Ansatz, um sämtliche in einem Gebäude anfallenden Daten zu sammeln, zu analysieren und in einem einzigen virtuellen Modell zu konsolidieren. Damit erreichen wir eine neue Dimension an Nutzungseffizienz und Nachhaltigkeit.

• 4 EU­Strategie für ein klimaneutrales Europa bis 2050, 2018

  Alles in allem mag die Zahl der Fronten gross erscheinen. Aber sie sind erst der Anfang dessen, was in Zukunft zu meistern sein wird - für uns als Unternehmen, für das moderne Leben und für unseren Planeten. Die kommenden Jahre werden neue Aufgaben mit sich bringen, die noch mehr Anpassungsfähigkeit erfordern werden. Zukunftsfähig zu sein, bedeutet, jetzt damit zu beginnen, unsere Agilität und Innovationskraft immer weiter zu verbessern und damit die finanzielle Gesundheit des Unternehmens und unsere starke Position zu sichern.

  Abschliessend möchte ich die Gelegenheit nutzen, um unseren Investoren für ihr anhaltendes Vertrauen und ihre Unterstüt­zung zu danken. Ihr Kapital ermöglicht es uns, unabhängig und unternehmerisch frei zu bleiben, um erfolgreich in eine nachhaltigere Zukunft für die kommenden Generationen zu investieren. Ich möchte auch unseren Kunden für das Privileg dan­ken, sie betreuen zu dürfen, denn sie sind unser eigentlicher Daseinszweck. Zu guter Letzt möchte ich mich von ganzem Herzen für das Engagement und die harte Arbeit unserer Mitarbeitenden bedanken, die Schindler seit 146 Jahren zu dem machen, was es ist, und dies umso mehr in einem Jahr, das uns vor noch nie dagewesene Herausforderungen gestellt hat.

  Silvio Napoli

  Präsident des Verwaltungsrates

• 5 Accelerating Building Decarbonization: eight attainable policy pathways to net zero carbon buildings for all, World Resources Institute, 2019

• 6 McKinsey Global Institute: Industrie­Digitalisierungsindex, 2015

Schindler in Kürze

Aufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige von Schindler befördern täglich mehr als 1,5 Milliarden Menschen in Gebäuden und an Verkehrsknotenpunkten. Gemeinsam mit unseren Kunden bewegen wir Menschen und Güter und verbinden vertikale und horizontale Transportsysteme für die bessere Organisation von Städten.

Seit unserer Gründung im Jahr 1874 in der Zentralschweiz sind Schindler­Produkte und ­Dienstleistungen wichtige Elemente im urbanen Raum. Diese Tradition prägt die Entwicklung und den Einsatz neuer Technologien für die Mobilität der Zukunftund für eine bessere Lebensqualität in Städten. Wir bei Schindler entwickeln vertikale Mobilität für unsere Kunden, damit sich die Menschen in Städten weiterhin effizient, komfortabel, sicher und umwelt­verträglich fortbewegen können.

Schindler in Kürze

Globale Präsenz

Schindler ist mit mehr als 1000 Geschäfts­stellen in über 100 Ländern präsent, produziert in acht Ländern und unterhält weltweit sechs Forschungs­ und Entwick­lungszentren.

Produkte und Dienstleistungen Schindler bietet intelligente und nach­haltige vertikale Mobilitätslösungen für Gebäude aller Grössen, Arten und Formen. Wir arbeiten mit unseren Kunden über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage zusammen - von derPlanung und Installation bis zur Wartung und Modernisierung. Unsere hoch­modernen Transitmanagementsysteme ermöglichen effizienten und komfortablen Verkehrsfluss in Gebäuden und im öffentlichen Verkehr.

Hauptsitz Ebikon, Schweiz

Produktionsstandorte Brasilien

China Indien Österreich Schweiz Slowakei USA VietnamF&E Brasilien China Deutschland Indien Schweiz USA

ProdukteDienstleistungenTechnologien

Aufzüge für WohngebäudeModernisierungTransitmanagementAufzüge für Geschäftsgebäude

Wartung

Fahrtreppen und FahrsteigePlanung und Design

Digitale Lösungen

Botschaft des Verwaltungsrates

Die Covid-19-Pandemie hat sich auf die Märkte weltweit negativ ausgewirkt.

Funktionierende Aufzüge und Fahrtreppen sind systemrelevant.

Wir haben unsere lang-fristigen Ziele erfolgreich weiterverfolgt.

Unser Engagement im Bereich Nachhaltigkeit haben wir intensiviert.

Wir haben unseren Wandel hin zu einem datengestützten Geschäftsmodell weiterverfolgt.

Die Covid-19-Pandemie hat die Weltge-meinschaft im Jahr 2020 vor ungeahnte Herausforderungen gestellt und unser Leben auf dramatische Weise verändert. Gleichzeitig haben sich die Menschen erstaunlich anpassungsfähig gezeigt. Nur wenige Dienstleistungen sind als system-kritisch eingestuft worden. Funktionie-rende Aufzüge und Fahrtreppen gehören dazu. Vertikaler Transport ist unabding-bar, um Krankenhäuser, öffentliche Gebäude oder andere systemrelevante Gebäude funktionsfähig zu halten.

Vertikaler Transport ist unabdingbar, um Kranken-häuser, öffentliche oder andere systemrelevante Gebäude funktionsfähig zu halten.

Schindler-Mitarbeitende haben auf diese ausserordentliche Situation mit Resilienz und Solidarität reagiert. Sie sind weiter-hin ein verlässlicher Partner für unsere Kunden und die Gesellschaft, wie auch immer die Umstände sein mögen. Sie haben Anlagen gewartet und neue installiert, unsere Produktion aufrecht-erhalten und ihre Arbeit von zuhause aus erledigt. Darüber hinaus hat die Schindler-Belegschaft Schutzausrüstung gespendet, beim Bau von Notkrankenhäusern mit-gewirkt und für Notleidende gesammelt. Wir schätzen den Einsatz unserer Mitarbei-tenden sehr und sind dankbar für all ihr Wirken, welches im Einklang mit unseren Unternehmenswerten steht.

haben auf die ausser ordentliche Situation mit Resilienz und Solidarität reagiert.

Schindler-Mitarbeitende

-

Als Antwort auf die gesundheitliche Not-situation lancierte Schindler in Rekordzeit CleanMobility-Lösungen. Diese neue Produktpalette macht dank kontaktloser Bedienung, Desinfektion und Innovationen Aufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige hygienischer und sicherer. Unsere Kunden, insbesondere Krankenhäuser und andere systemrelevante Institutionen, haben diese Produkte mit grossem Interesse ange-nommen.

Die Covid-19-Pandemie hat sich auf alle Märkte weltweit negativ ausgewirkt. Die Baubranche - und damit die Märkte für Neuinstallationen und Modernisie-rungen - brach abrupt ein. Mit einer Erholung auf das Niveau von 2019 wird frühestens im Jahr 2022 gerechnet. Nur wenige Märkte, wie zum Beispiel China, erholten sich zwar schnell, bleiben aber weiterhin volatil.

Schindler ist weiterhin ein verlässlicher Partner für Kunden und die Gesellschaft.

Unsere Finanzergebnisse widerspiegeln unser Bestreben, die anspruchsvolle Situation und die Herausforderungen bestmöglich zu meistern. Der Auftrags-eingang ging um 9,1% auf CHF 11 018 Mio. zurück, -3,2% in Lokalwährungen. Der Umsatz sank um 5,6% auf CHF 10 640 Mio., was einer Erhöhung von 0,4% in Lokalwährungen entspricht. Das Betriebs-ergebnis (EBIT) erreichte CHF 1032 Mio., die EBIT-Marge lag bei 9,7%. Der Konzern-gewinn betrug CHF 774 Mio. und der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit stieg auf CHF 1 581 Mio.

Die weitere Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber sämtlichen Haupt-währungen hatte einen starken negativen Effekt auf den Konzernumsatz und das Betriebsergebnis (EBIT). In den vergange-nen zehn Jahren hat der immer stärker werdende Schweizer Franken Schindlers Umsatz um CHF 2,6 Mrd. und das Betriebsergebnis (EBIT) um CHF 375 Mio. reduziert.

Die Kombination von schrumpfenden Märkten und stark negativen Währungs-effekten machte Massnahmen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig. Mit dem im Juli 2020 angekündigten Kostenoptimierungs-programm werden Kapazitäten und Ressourcen der gesunkenen Nachfrage weltweit angepasst. In diesem Zusammenhang werden innerhalb von zwei Jahren global rund 2000 Stellen abgebaut. Dieser Schritt ist in den Kontext unserer starken weltweiten Expansion der vergangenen zehn Jahre zu stellen. In dieser Zeit haben wir rund 24000 Mitarbeitende eingestellt und zählten somit im Jahr 2020 weltweit 66 674 Mitarbeitende.

Trotz widriger Marktbedingungen und sich dynamisch entwickelnder Herausfor-derungen haben wir unsere langfristigen Ziele erfolgreich weiterverfolgt, Inno-vationen vorangetrieben, und weiter in Technologie investiert.

Wir haben 2020 unseren Wandel hin zu einem datengestützten Geschäftsmodell weiterverfolgt und haben bei der Implementierung unserer digitalen Strategie grosse Fortschritte erzielt. Hierdurch wollen wir Komplexität reduzieren und unsere Produkte und Dienstleistungen noch kundenfreund-licher gestalten. Unser Digital-Twin-Programm hat für das volumenstärkste Fahrtreppenprodukt einen Meilenstein erreicht. Der Designprozess und die Schnittstelle zur Produktion sind nun digitalisiert. In der Aufzugssparte geht die Entwicklung von Digital Twin weiter gut voran.

Wir haben bei der Implementierung unserer digitalen Strategie, hin zu weniger Komplexität und noch kundenfreund licheren Produkten und - Dienstleistungen, grosse Fortschritte erzielt.

Bei Schindler Ahead, der richtungswei-senden IoT-Plattform der Aufzugs- und Fahrtreppenbranche, konnten wir die Anzahl der vernetzten Anlagen weiter erhöhen. Damit ist der Weg hin zur Cloud-Konnektivität und zu digitalen Funktionalitäten in unserem Servicege-schäft geebnet. Im nächsten Schritt werden ab 2021 alle neu installierten Aufzüge auf der ganzen Welt automa-tisch mit der Cloud verbunden.

Unsere Technical Operation Centers (TOCs) sind nun vollständig in Betrieb. Dieses globale Netzwerk von technischen Spezialisten und Datenanalytikern wertet Daten der vernetzten Anlagen aus und unterstützt so Wartungsarbeiten in Echtzeit. Das Feedback unserer Kunden ist sehr positiv, was die strategische Wichtigkeit dieser Investition unter-streicht.

2020 haben wir unsere neue, modulare Aufzugsgeneration in Schlüsselmärkten Europas und der Region Asien-Pazifik lanciert. Diese innovative, energiesparende und durchgängige Produktpalette macht die Aufzugsfahrt nicht nur komfortabler, sondern auch interaktiver. Nutzerorien-tierte Ausstattungspakete bieten Archi-tekten vielfältige Gestaltungsmöglich-keiten. Der Markt hat unsere neue Produktpalette gut aufgenommen und wir werden diese 2021 auch in Amerika und China ausrollen.

2020 haben wir unsere neue, modulare Aufzugsgeneration auf den Markt gebracht.

2020 haben wir zudem unser Engagement im Bereich Nachhaltigkeit intensiviert. Erstens haben wir ein vom CEO geleitetes «Sustainability Committee» etabliert, das für die Umsetzung der in der Sustaina-bility Roadmap definierten Ziele und Prioritäten verantwortlich zeichnet. Zweitens haben wir im Berichtsjahr ein «Materiality and Risk Assessment» sowie eine «Climate Scenario Analysis» initiiert, um die Grundlagen für die Erarbeitung des Nachhaltigkeitsprogramms für den Zeitraum nach 2022 zu vertiefen. Drittens hat BuildingMinds, Schindlers Start-up für integriertes Gebäudemanage-ment in Berlin, sein erstes Produkt auf den Markt gebracht. Die auf einem branchenspezifischen Common Data Model basierende digitale Plattform generiert Daten und Informationen über Lage, Räumlichkeiten und deren Nutzung. Sie dokumentiert zum Beispiel Energie-verbrauch von Gebäuden und von Anlagen wie Aufzügen und Fahrtreppen und ermöglicht so ein ganzheitliches Management von Gebäuden. Die cloudbasierte Lösung wurde in enger Zusammenarbeit mit innovationsfreudi-gen Partnern entwickelt.

Die Schindler Holding AG schloss das Geschäftsjahr 2020 mit einem Rein-gewinn von CHF 615 Mio. (Vorjahr: CHF 600 Mio.) ab. Der kommenden Generalversammlung vom 23. März 2021 beantragt der Verwaltungsrat eine Dividende von CHF 4.00 je Namenaktie und Partizipationsschein.

Demografischer Wandel und zunehmende Urbanisierung bleiben - neben anderen globalen Megatrends - die wesentlichen Einflussgrössen auf unser Geschäft.

Sie werden die Nachfrage nach vertikalen Lebens- und Arbeitsräumen noch verstärken. Gleichzeitig werden die durch die Covid-19-Pandemie ausgelöste globale Rezession, die politischen Spannungen, höhere Staatsverschuldung und der rückläufige globale Handel in einem historisch tiefen Zinsumfeld weiterhin Auswirkungen auf die Märkte haben. Die wirtschaftliche Entwicklung bleibt volatil.

Unter Ausschluss unvorhersehbarer Ereignisse erwartet Schindler für 2021 ein Umsatzwachstum zwischen 0% und 5% in Lokalwährungen. Der Ausblick für den Konzerngewinn wird wie in den vergangenen Jahren mit der Veröffent-lichung der Halbjahreszahlen bekannt gegeben.

Silvio Napoli

Präsident des VerwaltungsratesAbschliessend möchten wir uns bei unseren Kunden für ihr Vertrauen, das sie Schindler weltweit entgegenbringen, bedanken. Unser Dank gilt darüber hinaus unseren geschätzten Aktionären für ihre Verbundenheit und die langjähri-ge Unterstützung unseres Unternehmens sowie unseren Mitarbeitenden, die in einem schwierigen Umfeld Grosses geleistet haben.

Prof. Dr. Pius Baschera Vizepräsident des Verwaltungsrates

Shaping sustainable cities

Schindler vereint Innovation, techno­logischen Vorsprung und intelligente Mobilität mit hohen ethischen Standards und Rücksicht auf die Umwelt. In den wachsenden globalen Metropolen stellt Schindler mit seinen Produkten und Dienst­leistungen die Lebensqualität heutiger und nachfolgender Generationen sicher - zukunftsweisend und nachhaltig.

Auf der ganzen Welt ist Schindler am Bau der Zukunft beteiligt, wie eine Fahrt mit der U­Bahn in Atlanta, ein Besuch des funkelnden Juwels in Singapur, ein Rund­gang durch den digital vernetzten Omni­turm in Frankfurt oder ein Transfer am futuristischen neuen Flughafen von Peking eindrücklich zeigen.

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

Schindler modernisiert die Fahrtreppen und Aufzüge des U-Bahn-Netzes von Atlanta. 310 000 Fahr-gäste erhalten so täglich umweltschonenden Zugang zum Nahverkehrs-system der Stadt.

115 Millionen Fahrgäste jährlich

111 116

Die «Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority», kurz MARTA genannt, ist mit rund 115 Millionen Fahrgästen jähr­lich das achtgrösste öffentliche Verkehrs­system der USA. Vier Linien, eine blaue, grüne, rote und goldene, erstrecken sich entlang der vier Himmelsrichtungen auf rund 76 Kilometern und bedienen 38 Stationen. Schindler ist an jeder Station am Werk. «Diese Anlagen sind seit 40 Jah­ren im Betrieb», sagt Matthew Johnson, Senior Project Manager bei Schindler und für die Modernisierung zuständig. Einige wurden gar von Schindler selbst installiert.

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

«Wir machen diese Infrastruktur sicherer und nachhaltiger und bringen sie technologisch auf den neusten Stand.»

Matthew Johnson

Senior Project Manager bei Schindler

An der Five Points, der zentralsten und verkehrsreichsten U­Bahn­Station, ist eini­ges los. Auf Strassenniveau unterhalten sich Leute Kaffee trinkend im Schatten der Bäume. Im Untergrund der Station öffnet Matthew Johnson eine unscheinbare Türe, die den Blick freigibt auf Arbeiter, die einer Fahrtreppe den Feinschliff verpassen. Nathan Quarles, Sicherheitsmanager bei Schindler, sagt: «Dieses Projekt ist eine fein geölte Maschine. Die Männer sind so gut geschult, dass sie mir meinen Job leicht machen.» Jeter Barnhill, Project Manager Capital Programs von MARTA, formuliert es so: «MARTA ist erfolgreich, wenn Schindler erfolgreich ist. Und Schindler hat Erfolg, wenn unsere Fahrgäste zufrieden sind, sie minimale Einschränkungen sowie hohen Fahrkomfort erfahren.»

Der Fokus dieses Projekts liegt auf den Fahrtreppen, 60 Prozent der bestehenden Anlagen werden mit Schindler InTrussmodernisiert. Eine patentierte, innovative Lösung für die Aufrüstung von Fahr­treppen, die die Leistung erhöht und die Energieeffizienz steigert.

Der systematische Ansatz von Schindler InTruss ermöglicht ein effizientes Vor­gehen: Bestehende Fahrtreppen werden an Ort und Stelle bis aufs Fahrtreppen­gerüst demontiert, gereinigt und gestri­chen. Dann mit Komponenten, die weniger Strom verbrauchen, effizienteren Antriebssystemen und smarter Energie­managementsoftware wieder aufgebaut. «Wir machen diese Infrastruktur sicherer und nachhaltiger und bringen sie tech­nologisch auf den neusten Stand», sagt Johnson. «Kurze Installationszeiten sind entscheidend, denn sie garantieren allen Einwohnern von Atlanta, die sich auf das U­Bahn­System ihrer Stadt verlassen, in Bewegung zu bleiben.»

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

• 3 Für die Modernisierung der U­Bahn im Einsatz

• 1 Jeter Barnhill, Project Manager Capital Programs von MARTA (links), im Gespräch mit Matthew Johnson, Senior Project Manager bei Schindler

• 2 Five Points ist die zentralste und verkehrsreichste U­Bahn­Station Atlantas

• 4 Eingang zur Peachtree­Station, die mit 37 Metern unter der Erde die tiefste des Streckennetzes ist

Auf einen Blick Ein Zehn­Jahres­Projekt für das acht­grösste öffentliche Nahverkehrssystem in den USA

Alle Stationen entsprechen dem American Disabilities Act (ADA), dem Gesetz für die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen, um sicherzustellen, dass diese ungehinderten Zugang zu öffentlichen Einrichtungen und Verkehrsmitteln haben.

Stationen im Bau, über die hier berichtet wirdWeitere im Bau befindliche Stationen

Alle übrigen Stationen, welche bis 2026 fertiggestellt sein werden

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

Wegen des Lockdowns mussten ganze Bahnhöfe vorübergehend geschlossen werden. Schindler stellte sich der Heraus­forderung und beschleunigte die Arbeit am Projekt. «Sobald die Sicherheit unserer Mitarbeitenden gewährleistet war, gaben wir Vollgas. Das hat unsere Partnerschaft mit MARTA noch stärker gemacht», sagt Johnson. Auch der Kunde ist zufrieden. «Schindler verfügt über ein sehr proaktives Team, vor allem in Sachen Logistik und Kommunikation. Letzteres ist entscheidend - wir vertrauen einander», sagt Israel Shah­daiah, leitender Ingenieur bei MARTA.

Im Lockdown beschleunigte Schindler die Arbeit am Projekt.

Schindler InTruss - innovative Lösung für die Fahrtreppen­Aufrüstung

Minimale Ausfallzeiten

Durch Beibehaltung des Anlage­kerns ist während der Installation der normale Betrieb gewährleistet.

Reduzierte Unannehmlich-keiten für die Benutzer Verkürzte Vorlauf­ und Fertig­stellungszeiten für eine schnellere Wiederinbetriebnahme.

Verbesserte Leistung

Neue Komponenten und Technologien verbessern Komfort und Sicherheit sowie die Zuverlässigkeit der Anlagen.

Modernes Erscheinungsbild Design und Materialien sorgen für eine zeitgemässe Ästhetik.

Erhöhte Energieeffizienz Technologie­Upgrades senken den Energieverbrauch erheblich.

Dem stimmt auch Paul Atcheson, Project Manager Instandhaltung bei Schindler, zu. «Es geht hier um die Leute im Feld, um Vertrauen. Dieses Projekt ist eine Erfolgsgeschichte, weil wir unsere zentralen Unternehmenswerte täglich leben. Schindler ist eine riesige Firma, fühlt sich aber wie eine Familie an», sagt er, der seit 1994 im Unternehmen tätig ist. Mittlerweile arbeitet auch sein Sohn für die Schweizer Firma. In Atlanta wird die Traditionsgeschichte fortgeschrieben.

Paul Atchesons Sohn arbeitet auch für das Unternehmen. In Atlanta wird die Traditionsgeschichte fortgeschrieben.

• 1 Paul Atcheson, Project Manager Instandhaltung bei Schindler

• 2 Eine der 12 modernisierten Anlagen an der Five Points Station

• 3 Teamwork

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

Hinter den Kulissen

Brandon Peoples, Maschinenbauingenieur bei MARTA

Dominic Guthrie, Mechaniker bei Schindler und für die 40 Fahrtreppen auf der MARTA-Ost-West-Route zuständig

«Ich bin eine starke Befür­ worterin zweier

Prinzipien:

Immer einen Schritt voraus zu

sein und die

Dinge beim ersten Versuch hinzukriegen.»

Angela Denson, Construction Office Engineer bei MARTA, zuständig für die Überprüfung der Einga-ben zwischen Schindler und der Metro-Betreiberin

«Ich bin dankbar, einen Job zu haben, bei dem ich täglich etwas dazulerne.»

Joshua Elliott, Qualitätsmanager bei Schindler, besucht jede Baustelle einmal pro Tag, um die Installationen zu überprüfen - aber auch, weil ihm die Mitarbeitenden am Herzen liegen. Er weiss aus eigener Erfahrung, was im Feld vorgeht und wie sie sich fühlen.

Atlanta Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority

Kevin Honeycutt, Bauleiter bei Schindler. Ist mit viel Herzblut bei der Arbeit und greift seinen Mitarbeitenden, wenn nötig, auch am Wochenende unter die Arme.

«Meine persönlichen Werte lebe ich auch täglich im Beruf.»

Allison Myatt, Assistant Project Leader bei Schindler. Das neueste Teammitglied arbeitet seit August 2020 bei Schindler, zuvor war sie in der

Technologiebranche tätig.

«Für mich ist es wichtig, mir auf meinen täglichen Sicher­heitsrunden Zeit zu nehmen, um mit jedem Arbeiter zu sprechen.»

Nathan Quarles, Sicherheitsmanager bei Schindler. Seine Karriere startete vor 25 Jahren auf einer Schindler-Baustelle, sein Sohn ist mittlerweile in seine Fussstapfen getreten und arbeitet auch für den Schweizer Konzern.

«Ich arbeite mit Leuten zusammen, die bis zu 30 Jahre in der Branche tätig sind. Für sie ist das Innenleben von Aufzügen und Fahrtreppen zur zweiten Natur geworden, und ich merke, wie auch ich langsam hinein­ wachse.»

Singapur

Jewel Changi Airport

Jewel Changi Airport

Nahtlose Verbindung aller Terminals

51

67

60

Funkelndes Juwel

Jewel, die gläserne Kuppel, die dem Einkaufs-und Entertainmentzentrum am Changi Airport in Singapur seinen Namen verleiht und ihn zum Glanzstück macht: eine immergrüne Landschaft mit direktem Anschluss an die Welt. Die Panoramaaufzüge von Schindler bereichern das Besuchererlebnis, während die Schindler-Ahead-Technologie die Passagiere effizient und sicher an ihr Ziel befördert.

Schindler-Anlagen sorgen dafür, dass die 82 Millionen Besucher pro Jahr sicher und schnell durch den Flug-hafen geführt werden.

• 1 Der Changi Airport mit der imposanten Glaskuppel

• 2 Hugo Martinho, Managing Director Schindler Singapur von 2011 bis 2014

• 3 Die Schindler­Mitarbeitenden kennen jede Schraube an jeder Anlage des Jewels am Changi Airport

• 4 Die Schindler­Fahrttreppen führen Besucherinnen und Besucher zum höchsten Indoor­Wasserfall der Welt

J ewel gleicht einem grossen geschliffe­nen Edelstein. Im Innern präsentiert er sich wie ein lichtdurchflutetes Gewächs­haus, in dessen Mitte sich Wasser 40 Meter in die Tiefe ergiesst. Einkaufsläden, Restaurants und ein Hotel sind über zehn Stockwerke und 135 700 Quadratmeter verteilt, überdacht von einer riesigen Glas­kuppel.

Schindler erhielt den Auftrag, 178 Anla­gen in diesem Juwel zu installieren, das im Zentrum der drei Flughafen­Terminals liegt. Mit seinen Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen sorgt Schindler dafür, dass die 82 Millionen Besucher pro Jahr sicher und schnell durch den Flughafen geführt werden.

Der gute Ruf des Unternehmens, der über Jahrzehnte in Projekten mit loka­len Bauherren aufgebaut wurde, spielte eine Schlüsselrolle für die Sicherung des Auftrags. Der damalige lokale Managing Director von Schindler und Wegbereiter des Projekts, Hugo Martinho, sagt: «Das gegenseitige Verständnis war da. Wir sind stolz, an diesem Prestigeobjekt mitgewirkt zu haben.»

Nichts ist unmöglich

Star­Wars­Droiden R2­D2.

In der Lobby des YOTELAir, dem Hotel im Jewel Changi Airport, ste­hen Roboter bereit und warten auf Gäste. Das Hotel nutzt diese Robo­ter, um die Schindler­Aufzüge auto­nom über eine digitale Schnittstelle zu steuern. Sie werden auch für den Zimmerservice eingesetzt und haben eine gewisse Ähnlichkeit mit dem

Der kanadisch­israelische Architekt Moshe Safdie hat Jewel für dem Changi Airport entworfen. Er hatte sehr klare Vorstel­lungen davon, wie die Schindler­Anlagen sein Design vervollständigen würden. Die Menschen sollten die architektonischen Wunder, die Jewel ausmachen, von jeder Ecke aus bewundern und erleben können. Für Ivan Ho, Projekt­Direktor Schindler, sind denn auch die Panoramaaufzüge im Pflanzenpark ein gelungenes Beispiel für die Fähigkeit des Schindler­Teams, die Visionen von Architekten massgeschnei­dert umzusetzen. Die Aufzüge bieten den Besucherinnen und Besuchern einen atemberaubenden Panoramablick auf den Wasserfall und fügen sich nahtlos in die märchenhafte Umgebung ein.

Bis es so weit war, musste Schindler seine ganze Erfahrung einbringen. Mit einer kreativen und pragmatischen Vorgehens­weise fanden die Teams auf alle techni­schen und architektonischen Herausfor­derungen eine sichere und realisierbare Antwort.

• 1 Ivan Ho, Projekt­Direktor Schindler

• 2 Parthiban Sambath, Projekt­Manager (dritter von rechts) mit seinem Team

• 3 Die Aufzüge bieten einen fantastischen Panoramablick auf die Parkanlage und den Wasserfall

• 4 Die Schindler­Experten sorgen dafür, dass die Fahrtreppen immer reibungslos funktionieren

Die Glaskuppel war beispielsweise bereits errichtet, als die Anlagen eingebaut wer­den sollten. Die Konstruktion aus Glas verunmöglichte den Einsatz eines konven­tionellen Krans, welcher die 58 vorfabri­zierten Rollbandeinheiten, je sechs Ton­nen schwer, normalerweise ins Gebäude gehievt hätte. Stattdessen mussten sie auf einer Strecke von 450 Metern durchs Gebäude manövriert, an ihren vorgesehe­nen Platz transportiert, hochgehoben und installiert werden.

Parthiban Sambath, Projekt­Manager von Schindler, erzählt, wie sie alle Varianten erst durchgesprochen hätten. Er und sein Team mussten für den Transport der Roll­bänder das kurze Zeitfenster zwischen ein und vier Uhr in der Früh nutzen. Dann ist der Flugbetrieb jeweils eingeschränkt und das Passagieraufkommen entsprechend geringer. Die Arbeiten sollten sich mög­lichst wenig auf den Flughafenbetrieb und den Verkehr um den Flughafen auswirken.

«Die Baustelle hat während fast vier Jah­ren spannende Herausforderungen gebo­ten», lacht Sambath. «Sie ist zu meinem zweiten Zuhause geworden.» Nach der Eröffnung brachte er seine Frau und seine Kinder zu Jewel. Er wollte ihnen zeigen, was ihn die letzten Jahre beschäftigt hatte.

«Ich bin so stolz, an einer nationalen Ikone Singapurs mitgewirkt zu haben.»

Ernie Saini

Leiterin Building Information

Modeling Team

«Die Baustelle hat während fast vier Jahren spannende

Herausforderungen geboten. Sie ist zu meinem zweiten Zuhause geworden.»

Parthiban Sambath Projekt­Manager Schindler

«Der Erfolg von Schindler? Die Menschen!»

Amy Ramli,

Senior Project Engineer, Schindler Singapur

«Als Indonesierin», sagt Amy Ramli, «verhalte ich mich typischerweise zurück­haltend. Ich musste zuerst lernen, laut auszusprechen, was ich denke, und meine Ideen einzubringen.» Sie ist Senior Project Engineer bei Schindler und bei Jewel zuständig für die Installation und die Sicherstellung der Konnektivität von Schindler Ahead, der wegweisenden IoT­Plattform inklusive digitaler Produkte für vernetzte Mobilität. Ihr Vorgesetzter habe stets an sie geglaubt, sie ermutigt, anstehende Herausforderungen anzu­packen, Entscheidungen zu fällen und durchzusetzen. «Ich arbeite sehr gerne mit Menschen. Das hat mir sehr gehol­fen. Denn gerade in diesem technischen Umfeld musste ich zuerst beweisen, was ich kann.»

Die Beförderungsanlagen im Jewel sind mit der neuesten Generation von Schindler Ahead ausgerüstet. «Die Zukunft liegt in der Vernetzung aller Dinge», schwärmt Amy Ramli. «Dank Schindler Ahead sind alle Aufzüge und Fahrtreppen verbunden. Das bringt mehr Transparenz über die Leistung der Anlagen, erhöht die Betriebszeiten und macht die Nutzung für die Fahrgäste angenehmer.»

Amy Ramli arbeitet mit Leuten aus ver­schiedenen Ländern und Kulturen. Einige sprechen eine andere Sprache, andere treten kulturell bedingt anders auf. Auf die Frage, was den Erfolg von Schindler ausmache, meint sie: «Die Menschen. Der gegenseitige Austausch. Das bringt uns weiter. Vorgesetzte bei Schindler erlebe ich durchgehend als Leader, die ihre Mit­arbeitenden fordern und fördern.»

«Die Zukunft liegt in der Vernetzung aller Dinge.»

Transparenz erhöht Betriebszeiten.

Schindler Ahead

Die Technologie überwacht Anlagen, analysiert Inputs und leitet daraus konkrete, massgeschneiderte Massnahmen ab, womit Betriebs­zeiten erhöht werden können. Schindler Ahead bringt Kunden komplette Transparenz über die Performance jeder einzelnen Anlage in ihrem Portfolio und den Fahrgästen ein verbessertes Nutzererlebnis.

«Alle zogen am gleichen Strang»

Jade Liu,

Commercial Manager, Schindler Singapur

Jade Liu arbeitet seit 13 Jahren bei Schindler. Die kaufmännische Leiterin war von Beginn an in das Jewel­Projekt invol­viert: «Die gegenseitige Unterstützung im Team war gross, alle zogen am gleichen Strang.» Auf ihrem Schreibtisch landeten Verträge und Vereinbarungen, sie machte ihre Kollegen auf mögliche Risiken auf­merksam und hielt Abmachungen schrift­lich fest. «Hätte ich alles ausgedruckt und in Ordnern abgelegt, würde das ganze Schränke füllen», erzählt sie. «Ich fühlte mich stolz, als das Projekt erfolgreich abgeschlossen war.» An Schindler schätzt sie die Unternehmenskultur, den Fokus auf die Weiterentwicklung der Mitarbei­tenden und vor allem die offene Kommu­nikation untereinander.

Kelvin Tan,

Head of User Experience, Jewel Changi AirportQui Hai, Managing Director, Schindler Singapur

Immer einen Schritt voraus: Dank Schindler Ahead funktionieren die Fahrtreppen ohne ungeplante Unterbrechungen

«Jewel Changi Airport ist ein architek­tonisches Wunderwerk. Eine Mischung aus Innovation, Einzelhandelsangeboten, Lebensmittelparadies, Spielattraktionen und üppigem Grün. Wir schätzen alle Partner, die halfen, Jewel zum Erfolg zu führen, Schindler ist einer unter ihnen.»

«Ohne gute Fachleute gibt es keine gute Leistung und keine hohe Qualität. Unser Ziel ist es, Schweizer Qualität in Singapur zu bieten. Deshalb suchen wir die besten Mitarbeitenden und bilden sie stetig wei­ter. Wir sind erst glücklich, wenn es auch der Kunde ist.»

Der Stolz der Stadt

Der Omniturm ist der erste Wolkenkratzer Deutschlands, der Menschen digital ver-netzt. Die wegweisende Schindler-PORT-Technologie ermöglicht 2 200 Menschen nahtlose Mobilität.

Omniturm

2 200 Menschen nutzen Schindler PORT jeden Tag

9

D as Zentrum der Grossstadt Frank­furt platzt aus allen Nähten. Wie macht man sowohl Pendlerinnen und Pendler als auch die Stadtverwaltung trotzdem glücklich?

Projektentwickler Tishman Speyer hat die Herausforderung angenommen und Frankfurts Skyline einen echten Blickfang beschert: 190 Meter hoch, die mittleren Wohnetagen horizontal zu einem spekta­kulären Hüftschwung verschoben, gehört der Omniturm seit seiner Fertigstellung zu den meistfotografierten Hochhäusern der Stadt.

«In der Baulogistik haben wir mit unseren CLIMB­Liften gepunktet, bei der digitalen Erschliessung des Gebäudes mit Schindler myPORT.»

Jürgen Blank

Leiter Projektgeschäft und neue Technologien

Schindler Deutschland

Bodo Jüngling, Head of Design & Con­struction Germany bei Tishman Speyer, freut sich noch heute über jeden, der das Gebäude knipst. «Wir wollten neue Massstäbe setzen. Arbeiten, Wohnen und öffentliche Nutzung unter einem Dach vereinen und die neueste Technik für Betrieb und Steuerung des Gebäudes einsetzen. Deshalb haben wir der Auf­zug­Ausschreibung einen Kompetenz­wettbewerb vorangestellt.»

Schindler entschied den Wettbewerb für sich. «In der Baulogistik haben wir mit unseren CLIMB­Liften gepunktet, bei der digitalen Erschliessung des Gebäudes mit Schindler myPORT», erzählt Jürgen Blank, Leiter Projektgeschäft und neue Techno­logien bei Schindler Deutschland. «Der erfolgreiche Abschluss des Projekts wurde durch die tolle Teamleistung im Unterneh­men über alle Bereiche hinweg ermög­licht. Bei Schindler nennen wir diese Form der Zusammenarbeit Collaboraction.»

Bewährungsprobe für Schindler CLIMB

Mitwachsende Bauaufzüge von Schindler haben entscheidend dazu beigetragen, dass Tishman Speyer den Omniturm trotz engs­ter Verhältnisse auf der Baustelle in Rekordzeit fertigstellen konnte. Ulrich Köhler, leitender Monteur, hat das System mit seinem 20­köp­figen Team eingesetzt. «Die Lifte nutzen die Schächte der späteren Aufzugsanlage, wachsen mit ihnen in die Höhe und verlagern die Baustellenversorgung in das Gebäudeinnere. Dadurch kann die Fassade eher geschlossen und kann viel früher mit dem Innenausbau begonnen werden.»

Wie funktioniert ein CLIMB­Lift?

Crash deck

Wetterschutz

Hebeplattform

Selbstkletternd

Arbeitskabine

Für die Installation

Maschinenplattform

Trägt die Aufzugmaschine

Aufzug

Wächst mit dem Gebäude, transportiert Arbeitskräfte und Material

Die Funktionsweise von Schindler myPORT erschliesst sich dem Besucher bereits bei seiner Einfahrt in die Tiefgarage des Omni­turms. Dank der automatischen Erfassung des Kennzeichens gibt das System dem registrierten Fahrzeug den Weg frei. Auf dem Weg von der Garage zu einer der Wohnungen ahnt der Besucher, warum Tishman Speyer sich für diese Technologie entschieden hat: Der Aufzug empfängt den Fahrgast mit geöffneter Tür, setzt sich selbständig in Bewegung, nachdem er ihn betreten hat, und entlässt ihn kurz darauf mit einem seidenweichen Stopp in die Zieletage. «Die Lösung vernetzt Bewoh­ner, Beschäftigte und deren Besucher. Schindler myPORT garantiert die nahtlose Mobilität», erläutert Daniel Funke, der die Schindler­Anlagen technisch betreut.

Für die 2 200 Menschen, die den Omni­turm täglich besuchen, dort leben und arbeiten, gibt es je nach Nutzergruppe unterschiedliche Möglichkeiten der Identi­fikation, um komfortabel mit Smartphone, Chipkarte oder temporärem Zugangscode ans Ziel zu kommen: Schindler myPORT erkennt schon beim Login am Eingang, wohin die Reise gehen soll, schickt von den acht Aufzügen den am günstigsten positionierten in die Eingangshalle, weist den Passagieren die für sie bereitgestellte Kabine zu und bringt sie mit flotten sieben Metern pro Sekunde an ihr Ziel. «Die User Experience ist fast wie bei einem Tablet», sagt Bodo Jüngling. «Man wischt über irgendetwas drüber und danach funktio­niert alles wie von selbst.»

«Die Lösung vernetzt Bewohner, Beschäftigte und deren Besucher.

Schindler myPORT garantiert die nahtlose

Mobilität.»

Daniel Funke Schindler­Techniker

Schindler myPORT erkennt schon beim Login am Eingang, wohin die Reise gehen soll.

• 1 Aufzugsschacht mit Weitsicht: Der Omniturm ist

  190 Meter hoch

• 2 Mit der Schindler­PORT­Technologie lassen sich Laufwege, Nutzergruppen und Aufzüge präzise steuern

• 3 Teamwork is king: Schindler­Crew in luftiger Höhe

3

Anders als die meisten Tablet­Anwender weiss Sebastian Lurg sehr genau, wo diese spielerische Leichtigkeit herkommt. «Wir haben eine Supportlandschaft installiert, die jeden Winkel des Gebäudes erschliesst, Netzwerktechnik und IP­Struktur in das Gebäude integriert und alle 147 Wohnungen einbindet. Das macht Schindler myPORT zum integralen Bestandteil des digitalen Gebäu­des», erklärt der Leiter des Schindler­Kompe­tenzzentrums Transit Management.

Wie gross der Nutzen ist, den digitalisierte Gebäude gerade auch in Krisensituatio­nen für ihre Betreiber bieten, hat Bettina Jäger zuletzt während der Covid­19­Pandemie hautnah miterlebt. Sie ist bei Schindler Deutschland bei Grossprojekten für die Kundenbetreuung verantwort­lich: «Mit Schindler myPORT können wir Laufwege, Nutzergruppen und Aufzüge präzise steuern. Deshalb war es auch überhaupt kein Problem, die gesetzlichenAbstandsregeln umzusetzen und die Anzahl der Personen pro Kabine auf das zulässige Maximum zu begrenzen.»

Unterdessen ist Schindler mit den digitalen Lösungen schon einen Schritt weiter. Es geht um Softwareschnittstellen nach aussen und die Vernetzung mit anderen Gebäude­managementsystemen. Jürgen Blank ist sich sicher: «Vergleichbar mit Smartphone­Apps werden Gebäudebetreiber ihren Kunden zukünftig viel mehr digitale Dienste anbie­ten wollen. Schindler ist mit seinen immer raffinierteren Lösungen Teil dieses digitalen Ökosystems. Wir werden unsere digitale Themenführerschaft weiter ausbauen.»

Henning Koch, Vorstand der Commerz Real AG, würde das sicherlich begrüssen. Er hatte den Omniturm schon vor der Fertigstellung für den hausInvest­Immobilienfonds von Tishman Speyer erworben - und das lag nicht nur an dem eleganten Hüftschwung,sondern besonders auch an der PORT­Tech­nologie: «Das System», sagt er, «beinhaltet alles, was wir uns als erster digitaler Asset­Ma­nager bei einer Immobilie wünschen.»

Dass Frankfurts neues Schmuckstück des Architekturbüros BIG Bjarke Ingels Group so schnell einen neuen Eigentümer gefun­den hat, überrascht Projektentwickler Bodo Jüngling nicht. «Der Omniturm ist tatsächlich etwas Besonderes. Das sieht man nicht nur am Design oder an der Liebe zum Detail. Man spürt es auch, wenn man in dem Gebäude wohnt oder arbeitet.»

«Wir haben eine Support­landschaft installiert, die jeden Winkel des Gebäudes erschliesst.»

Sebastian Lurg

Leiter Schindler Kompetenzzentrum

Transit Management

«Unsere Branche wird für Frauen immer interessanter»

Bettina Jäger, Kundenberaterin

Frau Jäger, wie unterscheidet sich das Servicekonzept für die PORT-Technologie von seinen Vorgängern?

Normalerweise beschränken sich Wartungs­verträge auf den Aufzug. Hier im Omni­turm ist es aber anders, weil wir auf Wunsch unseres Kunden mit Schindler myPORT eine digitale Lösung entwickelt haben, mit der sich Laufwege und Nutzergruppen präzise steuern lassen. Dadurch haben wir viel mehr mit den Menschen zu tun, die hier wohnen und arbeiten, was wiederum um­fassendere Serviceaufgaben nach sich zieht.

Was hat sich in all den Jahren eigent-lich stärker verändert? Die Aufzüge oder die Erwartungen der Kunden?

Ganz klar die Erwartungen der Kunden. Sie stellen heute ungleich höhere Anfor­derungen an Produkt und Service als früher. Schnelle Aufzüge und zuverlässig ausgeführte Wartungsarbeiten genügen heute nicht mehr. Empathie, Vertriebs­perspektive und Kundenansprache sind ebenso wichtig. Deshalb ging es in meiner Zeit als Serviceleiterin im Hochhaus­bereich ganz wesentlich darum, beide Perspektiven miteinander zu vereinen.

Bettina Jäger arbeitet seit 35 Jahren in der Aufzugbranche. Die letzten fünf erst als Serviceleiterin Hochhaus und jetzt als Kundenbetreuerin Grossprojekte für Schindler.

Am Anfang Ihrer Karriere waren Frauen in der Aufzugbranche eine echte Ausnahme. Was hat sich seit-her geändert?

Die Kunden legen steigenden Wert darauf, dass man ihnen und ihren Wün­schen entgegenkommt, und sie erwarten Ansprechpartner, an die sie sich jederzeit wenden können. Guter Service, Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen wer­den also immer wichtiger - und die damit einhergehenden beruflichen Perspektiven machen die Branche für Frauen immer interessanter. Das kann man mittlerweile auch an den Karrierewegen auf Xing oder LinkedIn ablesen.

Warum sollten sich Frauen für Schindler entscheiden?

Schindler fördert seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Belangen und bietet ihnen unzählige Möglichkeiten, sich beruflich und persönlich weiterzuent­wickeln. Seit mehreren Jahren arbeiten zunehmend Frauen im Vertrieb, im Service und in vielen leitenden Positionen.

«Schindler fördert seine

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Belangen und bietet ihnen unzählige Möglichkeiten, sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln.»

C

Schindler PORT - Gebäudebetrieb neu definiert.

Ermöglicht Bewohnern, Besuchern und der breiten Öffentlich­keit die effiziente und sichere Fortbewegung im urbanen Raum per Mobiltelefon oder persönliche Zutrittskarte.

PORT an Zugangs­schranken Kombiniert Sicher­heit und Intelligenz für reibungslosen Zutritt, zügige Aufzugfahrt und flexibles Besucher­management.

• 4 Besucher erhält Aufzugszuweisung. ?

  PORT Elevator Bietet ausgefeilte vertikale Transport­optionen für Bewoh­ner und Besucher mit zahlreichen einzigartigen Funk­tionen.

• 3 Besucher präsentiert Ein­ladung am PORT 4 Visitoroder an den Zugangs­schranken und erhält Zutritt zum Gebäude. ?

• 2 Besucher empfängt Ein­ladung per SMS, Messa­ging­App oder E­Mail. ?

• 1 Mitarbeiter stellt die Ein­ladung aus und schickt sie dem Besucher zusam­men mit dem Zutrittscode.

2 Zutrittskontrolle mit Zutrittskarte oder myPORT­App (optional) ?

1 Mitarbeiter tritt ein und nähert sich den Zugangsschranken.

Besucher

Geschäftsbereich

Zutritt Geschäftsbereich

SMS

3 Bewohner geniesst naht­losen Zutritt zu seinem Ziel mit der myPORT­App oder seiner Zutrittskarte. ?

Besucher Wohnen

• 4 Bewohner gewährt dem Besucher Zutritt zu seinem Bestimmungsort. ?

  PORT 4 Home Bietet alle Vorteile einer Videogegen­sprechanlage sowie einzigartige Aufzug­ruf­ und Besucher­führungsfunktionen an der Wohnungs­oder Bürotür.

  Sechs Aufzüge nur für den Geschäftsbereich

  myPORT­App und ­Karte Erleichtert reibungs­losen, sicheren und personalisierten Zutritt zum Gebäude und zu den Innenräumen.

  Zwei Aufzüge für den Geschäfts­und Wohnbereich

• 3 Besucher erhält Zutritt zum Gebäude mit Auf­zugszuweisung.

  ?

• 2 Bewohner erhält Videoanruf auf dem PORT­4­Home­Terminal oder der myPORT­App. ?

• 1 Besucher trifft ein und wählt Kontaktinformatio­nen des Bewohners aus dem PORT­4­Visitor­Ver­zeichnis.

Zutritt Wohnen

Bewohner erhält Zutrittzum Gebäude und die Aufzugszuweisung.?

1 Bewohner trifft im Ge­bäude ein und präsen­tiert die myPORT­App oder seine Zutrittskarte.

E

Zutritt Parking

Nach Ankunft wählt der Besucher die Kontakt­informationen des Bewohners aus dem PORT­4­Visitor­Verzeich­nis. Bewohner erhält Videoanruf auf dem PORT­4­Home­Terminal oder der myPORT­App und gewährt Zutritt.

oder

Bewohner fährt in die

Tiefgarage ein und erhältZutritt per myPORT­App, registriertes Kennzeichen oder Zutrittskarte.

«Vergleichbar mit Smartphone­Apps werden Gebäudebetreiber ihren Kunden zukünftig viel mehr digitale

Dienste anbieten wollen.»

Jürgen Blank

Leiter Projektgeschäft und neue Technologien, Schindler Deutschland

• 1 2

  • 1 Durch die Tiefgarage hinauf ins Gebäude mit Schindler myPORT

  • 2 Kinderleichte Zugangskontrolle für den Fahrrad­fahrer

  • 3 Schindler myPORT erschliesst jeden Winkel des Gebäudes

  • 4 Das Terminal: so leicht zu bedienen wie ein Tablet

Schindler myPORT ermöglicht nahtlose Mobilität im ganzen Gebäude.

• 1 Der Omniturm­Besucher bekommt Zugang zum Gebäude

• 2 Schindler myPORT ermöglicht den berührungs­freien Transport zu allen freigegebenen Stockwerken

• 3 Der Omniturm­Bewohner kann per Schindler myPORT jedem Gast Zutritt gewähren.

• 4 Mit dem Smartphone gelingt die Identifikation am Lesegerät problemlos

«Schindler myPORT verkörpert unsere Wünsche»

«myPORT verkörpert die enorme Innovation, die in der Haustechnik gefragt ist.»

Henning Koch,

Vorstand der Commerz Real AG, Gebäudeeigentümer

Herr Koch, weshalb haben Sie für Ihren offenen Immobilienfonds haus-Invest den Omniturm erworben?

Innovative Architektur ist natürlich etwas, was man bei Investments sehr gerne mit­nimmt. Dazu kommen die Toplage, der hocheffiziente Grundriss und die hoch­innovative und flexible Haustechnik, die wir hier erworben haben. Also insgesamt ein echtes State­of­the­Art­Objekt.

Ein Gebäude muss so flexibel sein, dass sich die damit verbundenen Bedürfnisse auch realisieren lassen.

Wie wichtig war die PORT-Technolo-gie für Sie?

Schindler myPORT drückt alles aus, was wir uns als erster digitaler Asset­Manager bei einer Immobilie wünschen. Die Lösung verkörpert die enorme Innovation, die in der Haustechnik gefragt ist. Das wollen Nutzer und Investoren.

Heisst es künftig also nicht mehr nur Lage, Lage, Lage, sondern auch Daten, Daten, Daten?

Das Wort «auch» ist ganz wichtig. Die Lage wird auch weiterhin die zentrale Rolle spielen. Aber eine Top­Lage nützt nichts, wenn man im Gebäude nicht mit den Themen Digitalisierung und Nachhaltig­keit arbeiten kann. Ein Gebäude muss so flexibel sein, dass sich die damit verbun­denen Bedürfnisse auch realisieren lassen. Dazu gehört die Haustechnik, denn dortkann man ganz viele Akzente setzen.

Bedingen sich Digitalisierung und Nachhaltigkeit also gegenseitig?

Ich glaube, das eine geht nur mit dem anderen. Digitalisierung geht nicht ohne Nachhaltigkeit und umgekehrt. Der Omni­turm geht genau in diese Richtung. Er nimmt das Thema mit Schindler myPORT an die Hand und setzt es entsprechend um.

«Wir waren leidenschaftlich bei der Sache»

Bodo Jüngling,

Head of Design & Construction Germany, Tishman Speyer

Herr Jüngling, Sie haben der Aufzug-ausschreibung einen Kompetenz-wettbewerb vorangestellt. Warum?

Wir wollten neue Massstäbe setzen. Auch in Hinblick auf die Gebäudedigitalisie­rung. Dazu mussten wir aber erst einmal verstehen, mit welchen Entwicklungen und Leistungen wir in Zukunft rechnen können. Das gelingt nur mit einem Kom­petenzwettbewerb.

Was hat die Entscheidung für Schindler myPORT für die Arbeit vor Ort bedeutet?

Wir haben wirklich alles umgekrempelt. Alles, was mit Kommunikation, Leitsys­tem, Wegführung, Zugangskontrolle und Steuerung innerhalb des Hauses bis in die Wohnungen und Büros zu tun hat. Aber dafür können wir diese Funktionen künftig auch noch erweitern. Das ist eine super Sache für alle Beteiligten und für die Nutzer des Omniturms sowieso.

Was nehmen Sie aus Ihren Erfahrun-gen mit Schindler myPORT in Ihre nächsten Projekte mit?

Der Informationsaustausch, den Schindler myPORT ermöglicht, und das Potenzial, das dahintersteckt, ist enorm. Wohin reicht dieses System noch? Wie machen wir uns zukunftsfähig? Welche Anforde­rungen stellen die Arbeitswelten, die noch kommen werden? Das alles sind Fragen, die wir projekt­ und entwicklungsbeglei­tend immer wieder beantworten müssen.

Weshalb haben Sie sich für Schindler und Schindler myPORT entschieden?

Der Omniturm vereint Bewohner, Beschäf­tigte und Besucher unter einem Dach. Diese Lebenswelten sollten sich nicht gegenseitig beeinflussen. Für die vertikale Fördertechnik waren deshalb Lösungen gefragt, die auch die für den Betrieb des Gebäudes nötigen Steuerungsmöglichkei­ten beinhalten. Über dieses Thema sind wir zu Schindler myPORT gekommen.

Wir wussten, dass wir mit Schindler etwas Gemeinsames entwickeln und dabei neue Wege gehen würden. Uns war auch klar, dass beide Seiten füreinander da sein und gegenseitiges Verständnis aufbringen müssen. Wir hätten Schindler myPORT nicht in einem für uns so wichtigen Pro­jekt umgesetzt, wenn nicht bereits eine stabile und belastbare Vertrauensgrund­lage bestanden hätte. In der Dimension geht das auch nur so.

Das grosse Tor zu China

Der Daxing International Airport in Peking ist ein Bauwerk der Superlative. In diesem neuen Flughafen findet sich auch der längste Fahrsteig, den Schindler je in China gebaut hat.

Daxing International Airport

Gesamtfläche: 1 Million m2

136

52

E r wurde von der renommierten inzwischen verstorbenen Architektin Zaha Hadid entworfen. Wie ein Phönix breitet der Daxing International Airport seine Flügel aus, erstreckt sich dabei über einen Kilometer und bedeckt eine Fläche von beinahe 100 Fussballfeldern.

Der zweitgrösste Flughafen der Welt besteht aus nur einem Terminal und wurde so konzipiert, dass die Passagiere möglichst kurze Wege zurücklegen müssen. Sie erreichen jeden der 79 Flug­steige innerhalb von nur acht Minuten. Zum Komfort tragen 293 intelligente Mobilitätslösungen von Schindler am Flughafen und den dazugehörenden Metrostationen bei, darunter 206 Auf­züge, 35 Fahrtreppen und 52 Fahrsteige. Sie haben bis anhin mehr als 10 MillionenPassagiere am Boden befördert.

«Das war mein grösstes Projekt bis anhin. Eine solche Chance bietet sich einem Projektmanager

nur selten.»

Xu Han

Fulfillment Manager, Schindler­Niederlassung Peking

«Es war eine riesige Herausforderung», sagt Xu Han und erinnert sich an die intensive Zeit vor der Flughafeneröffnung. Er und sein Team testeten jeden einzel­nen Aufzug, jede Fahrtreppe und jeden Fahrsteig, die sich im Flughafen, in der Airport­Metro und in den Parkhäusern befinden, bevor sie in Betrieb genommen werden konnten. Und das Team hat die Herausforderung gemeistert. «Wir haben alle Ressourcen koordiniert, um das Projekt am Flughafen zu realisieren», sagt Xu Han, der seit zehn Jahren bei Schindler arbeitet und als Projektleiter für den Flughafen Daxing verantwortlich war. «Das war mein grösstes Projekt bis anhin. Eine solche Chance bietet sich einem Projektmanager nur selten.»

Das Projekt wurde 2020 vom Organisationskomitee der globalen Aufzugsindustrie zum «Aufzugsprojekt des

Jahres» erkoren.

Zweitgrösster Flughafen der Welt.

Entworfen von Zaha Hadid. Transport beschleunigt durch Schindler.

Die 14 zentralen Aufzugsein­14x heiten und die Fahrsteige zu den Gates sind das Rückgrat des Personenflusses.

Der Flughafen gleicht einem Phönix, der seine Flügel ausgebreitet hat. So erreichen Fluggäste jeden Flugsteig in acht Minuten.

Über die Schindler-Fahrsteige erreichen die Flug-gäste jeden Flugsteig in acht Minuten

Ein Magnet in den sozialen Medien

Die 14 speziell angefertigten Schindler­5500­Aufzüge, die am Eingang installiert wurden und nun als «grosse Sightseeing­Aufzüge» bezeichnet werden, haben in den chinesischen sozialen Medien für Aufsehen gesorgt. Blogger sind extra angereist, um die Anlagen mit ihren hochentwickelten Touch­screen­Displays anzusehen.

«Schindler hat in Zusammenarbeit mit dem Kunden zahlreiche massgeschneiderte Produkte entwickelt, um die sehr hohen Anforderungen der Designer zu erfüllen.»

Xu Han

Fulfillment Manager, Schindler­Niederlassung Peking

1

Nicht nur die Installationen waren ein riesiges Unterfangen. Auch die Wartung der Schindler­Produkte in Betrieb erfor­dert eine besondere Herangehensweise. Lee Wei, Projektmanager Existing Instal­lations der Schindler­Niederlassung in Peking, erklärt: «In der Regel benutzen die Passagiere unsere Anlagen bis etwa 2 Uhr nachts. Wartungsarbeiten können deshalb erst danach beginnen, müssen aber um 4.30 Uhr beendet sein, weil dann bereits die nächsten Flugzeuge starten und landen.»

In China gelten strenge Regeln für die Wartung von Aufzügen. Jede Anlage muss mindestens alle 14 Tage überprüft werden. «Die Mitarbeitenden unserer Dienstleister müssen deshalb über sehr gute Qualifikationen, technisches Fach­wissen und eine schnelle Reaktionsfähig­keit verfügen, um Probleme in kürzester Zeit beheben zu können», sagt Peng Zhong, Deputy Manager des Daxing Inter­national Airport in Peking.

Den Passagieren stehen verschiedene speziell für den Flughafen angefertigte Produkte zur Verfügung. Wie zum

Fahrsteig der Superlative

Einer der 52 installierten Fahrsteige erstreckt sich über 93 m, die längste Anlage dieses Typs in Schindlers Geschichte in China.

93m

«Die Mitarbeitenden unserer Dienstleister müssen sehr gute Qualifikationen und hohes technisches Fachwissen haben, um die strengen

Regeln zu erfüllen.»

Peng Zhong

Deputy Manager

Daxing International Airport, Peking

Beispiel die 14 massgeschneiderten Schindler­5500­Aufzüge, die am Eingang installiert wurden und Projektleiter Xu Han mit besonderem Stolz erfüllen: «Schindler hat in Zusammenarbeit mit dem Kunden zahlreiche massgeschneiderte Produkte entwickelt, um die sehr hohen Anfor­derungen der Designer zu erfüllen.»

Die 14 Aufzüge tragen mittlerweile sogar einen Übernamen, sie werden als «grosse Sightseeing­Aufzüge» bezeichnet, weil man durch die Panoramafenster eine tolle Sicht auf die beeindruckende Architektur des Flughafens hat. Die Schindler­Ent­wicklung war auch Thema in den sozia­len Medien, da Blogger extra angereist waren, um die Installationen mit ihren

• 1 Schaufenster modernster Technologie: 14 Sightseeing­Aufzüge

• 2 Wartungsarbeiten an den Aufzügen werden alle 14 Tage durchgeführt

hochentwickelten Touchscreen­Displays zu begutachten. Xu Han kommentiert: «Das Design ist der visuelle Ausdruck der Technologie, die dahintersteckt. Gleichzei­tig sind die Displays für die Fahrgäste sehr bequem zu bedienen.»

Natürlich ist er auch auf den 93 Meter langen Fahrsteig stolz, die bisher längste derartige Anlage in der Geschichte von Schindler in China. Doch es gibt für das Schindler­Team noch mehr Gründe, stolz auf seine Arbeit zu sein: Das Flug­hafenprojekt wurde vom Organisations­komitee des Global Elevator Industry Summit 2020 zum «Elevator Project of the Year» gekürt.

«In der Regel benutzen die Passagiere unsere Anlagen bis etwa 2 Uhr nachts.

Wartungsarbeiten können deshalb erst danach beginnen.»

Lee Wei

Projektmanager Existing Installations

Schindler­Niederlassung Peking

«In der Geschäftswelt muss man klug, aber auch freundlich sein»

Helen Ling arbeitete schon 20 Jahre lang in der Aufzugsbranche, als sie 2016 zu Schindler wechselte. Heute ist sie Senior Vice President of Field Operations North von Schindler China.

Wann haben Sie sich zum ersten Mal mit dem Projekt des neuen Daxing International Airport beschäftigt?

Seit meinem ersten Tag bei Schindler bin ich in das Projekt involviert. Ich bin für viele verschiedene Aufgaben verantwortlich, etwa für die Kommunikation mit den Kun­den, die Teilnahme am Ausschreibungs­prozess für Grossaufträge, die Entwicklung von Produktstrategien und die Überwa­chung der Preisgestaltung. Mit 20 Jahren Branchenerfahrung weiss ich, wie selten Projekte dieser Grössenordnung sind.

«Ein vielfältiges Team macht die Arbeits­ atmosphäre interessanter und dynamischer.»

Nur wenige bekommen die Chance, an so etwas Grossem mitzuarbeiten. Für unser Schindler­China­Team war es deshalb ein echtes Privileg. Das Daxing­Projekt umfasst neben dem Flughafengebäude auch Arbeiten an der U­Bahn, die den Flughafen mit dem Zentrum von Peking verbindet. Sehr herausfordernd, aber auch sehr spannend.

Was waren die grössten Heraus-forderungen?

Von einem Weltklasse­Flughafen fordert der Kunde allerhöchste Qualität, sowohl bei den Produkten als auch bei den Dienstleistungen. Das war sehr anspruchs­voll, zumal die Aufzüge, die wir geliefert haben, im Grunde alle Sonderanferti­gungen sind. Wir mussten nicht nur ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden entwickeln, sondern auch unter hohem Zeitdruck arbeiten und dabei unsere gewohnt hervorragende Qualität liefern. Dabei gab es natürlich keinen Platz für Fehler.

Welcher Teil Ihrer Arbeit gefällt Ihnen am besten?

Ich habe hier einige sehr interessante Leute kennengelernt, und es macht mir wirklich Spass, mit ihnen zu arbeiten. Man könnte meinen, Projektarbeit sei bei jedem Arbeitgeber ähnlich, aber von dynamischen und enthusiastischen Kolle­gen umgeben zu sein, macht den Unter­schied. Unsere Vorgesetzten sind toll und bringen uns viel Respekt entgegen. In der Geschäftswelt muss man klug, aber auch freundlich sein. Bei Schindler sind alle sehr freundlich und integrativ.

Wie wichtig ist Diversität für Sie?

Sie ist für den Erfolg jedes Unternehmens unerlässlich. Schindler China hat bereits einen relativ hohen Anteil an weiblichen Führungskräften. Das Unternehmen legt grossen Wert darauf, die Vielfalt zu för­dern. Dazu gehört auch, dass Frauen die gleichen Möglichkeiten erhalten wie ihre männlichen Kollegen. Ein vielfältiges Team macht die Arbeitsatmosphäre interessan­ter und dynamischer.

«Ein Tor zu China»

Peng Zhong, Deputy Manager of mechanical and electrical operation department, Capital Airport Equipment Operation and Mainten-ance Management Co., Ltd., Beijing Daxing International Airport.

Der Daxing International Airport hat kürzlich sein einjähriges Bestehen gefeiert und konnte in diesem vergangenen Jahr mehr als 10 Millionen Passagiere begrüs­sen. Peng Zhong ist von der Strahlkraft des Daxing Airport für das ganze Land überzeugt: «Er ist ein Tor zu China, der als Visitenkarte den ersten Eindruck aller Rei­senden prägt und so zum Image unseres Landes beiträgt.» Seit 2020 ist er Deputy Manager des Flughafens und vom ele­ganten und zugleich auf den Menschen ausgerichteten Design des Gebäudes fasziniert.

Zu seinen Aufgaben gehört es, die Inspek­tionen und Wartungsarbeiten am Flug­hafen zu beaufsichtigen. Er stellt sicher, dass diese auf höchstem Niveau ausge­führt werden, dabei arbeitet er eng mit Schindler zusammen. Peng Zhong erklärt: «Die regelmässigen Inspektionen können mit der Arbeit eines Arztes verglichen wer­den, der sorgfältig Routineuntersuchun­gen durchführt. Die andere Schlüsselak­tivität, die Wartung, kann mit der Arbeit eines Chirurgen verglichen werden, der eingreift, um die Gesundheit der Anlagen zu gewährleisten.»

dabei die Erkennung potenzieller Prob­leme - bevor diese auftreten.

Millionen von Passagieren benützen jedes Jahr die insgesamt 293 Schindler­Anlagen (111 in den Terminals). Damit Aufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige sicher und effizient funktionieren, müssen sie regel­mässig inspiziert werden. Im Zentrum liegt

Deshalb ist es wichtig, dass auch War­tungsarbeiten im Voraus durchgeführt werden: «So können wir einen reibungs­losen Betrieb der Anlagen gewährleisten. Treten einmal technische Probleme auf, behebt das Team diese sofort, um eine Unterbrechung der Passagierströme zu vermeiden», erklärt Peng Zhong.

Die Bedeutung des Daxing International Airport als Tor zu China ist von grösster Bedeutung.

Die Strahlkraft der weltweit anerkannten Marke Schindler ist einer der Gründe dafür, dass Schindler zu einem der Partner des Flughafens wurde. «Schindler ist ein Synonym für Leistung und Zuverlässigkeit und nicht nur ein Lieferant von Flugha­fen­Ausrüstungen.»

Der Daxing International Airport sucht ständig nach Produktinnovationen, um das Erlebnis der Passagiere auf ihrer Reise durch den Flughafen noch ange­nehmer zu gestalten. So ist geplant, die 14 gläsernen Schindler­5500­Aufzüge, die den Passagieren einen Rundumblick bieten, mit Ankunftslichtern auszurüsten, um sie noch auffälliger zu machen. Er erklärt: «Auf dem Weg zu ihren Abflugga­tes erhalten die Passagiere dadurch schnel­lere und genauere Informationen über den Aufzug, den sie nehmen sollen. Das spart nicht nur Zeit, sondern verbessert auch die Gesamteffizienz des Flughafens.»

Marktbericht

51 Highlights 2020

54 Märkte

58 Beispiele bedeutender Aufträge

Highlights 2020

Megatrends bleiben intakt

Urbanisierung Alternde Gesellschaft Wachsende Mittelschicht Einpersonenhaushalte Nachhaltigkeit

Technische/Sicherheits-schulungen (Stunden)

1 529 829

Entwicklung und Bereitstellung von 1500 digitalen Mikro-Learning-Nuggets, für die Schulung und Zertifizierung unserer Mitarbeitenden

Geschäftsmodell erwies sich als widerstandsfähig

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

+33%

Weitere Beispiele aus der Schindler-Familie:

INDONESIEN

In Indonesien haben Mitarbeitende mitgeholfen, das Athletendorf der Asienspiele 2018 in ein Notfall-spital umzubauen. Dieses kann bis zu 22 000 Covid-19-Patienten behandeln.

Die Callcenter-Mitarbeitenden in Spanien boten Service-Rufnummern für Bedürftige in Notsituationen an.

Ausserdem haben weltweit Mitarbeitende Spenden gesammelt und persönliche Schutzausrüstungen für die Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt.

Die fortschreitende Urbanisierung bleibt nach wie vor der wichtigste globale Wachstumstreiber für Schindler. 2020 war ein aussergewöhnliches, durch die Pandemie geprägtes Jahr.

Die sich fortwährend verändernden Rahmenbedingungen verlangten nach Agilität, Innovationskraft und Solidarität.

Fokus 2020:

Modularität

Sicherheit und Nutzererlebnis

Zu Beginn der Krise konnte Schindler auf die Erfahrungswerte aus China zurück-greifen - dem Land, in dem sich das Virus als Erstes ausgebreitet hatte. Während sich der chinesische Markt erholte, konnte Schindler das dort Gelernte in anderen Ländern anwenden: Schutzausrüstung kaufen, Warenlager aufstocken und in engem Kontakt mit den Kunden bleiben.

Schindler-Mitarbeitende weltweit haben solidarisch gehandelt und Ausserordent-liches geleistet. Mitarbeitende im Aussen-dienst haben Aufzüge und Fahrtreppen, also als systemrelevant eingestufte Trans-portinfrastruktur, am Laufen gehalten und so zum Allgemeinwohl beigetragen, unterstützt von Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice.

Auch in dieser aussergewöhnlichen Zeit kam die Innovationskraft zum Tragen, die die Schindler-Kultur seit jeher prägt. Das immer stärkere Augenmerk auf die Gesundheit brachte die Schindler-Clean-Mobility-Lösungen hervor. Neue Pro-dukte, die dank kontaktloser Bedienung, Desinfektion und Innovationen für Social Distancing Aufzüge, Fahrtreppen und Fahr-steige hygienischer und sicherer machen und in Rekordzeit lanciert wurden.

8 neue CleanMobility-Lösungen eingeführt

Das Schindler Robotic Installation System for Elevators (Schindler R.I.S.E) kam dieses Jahr zum ersten Mal zum Einsatz, etwa beim TrIIIple- Projekt in Wien und beim Varso Tower in Warschau - dem höchsten Wolkenkratzer in der Europäischen Union. Es handelt sich dabei um das weltweit erste selbstkletternde, autonome Robotik-System, das Installationsarbeiten in einem Aufzugsschacht durchführen kann.

| Schindler Konzernübersicht 2020 | Highlights 2020

Anpassung an neue Marktgegebenheiten

Langfristigkeit und allen Anspruchsgruppen des Unternehmens gerecht zu werden, bleiben auch weiterhin Schindlers Richt-grössen. Vor diesem Hintergrund hat sich das Unternehmen den neuen Marktge-gebenheiten angepasst und weiter in die Zukunft investiert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, hat Schindler Restrukturierungs-und Kostenoptimierungsmassnahmen eingeleitet. Hierzu zählen eine Fabrik-schliessung in Saragossa im Jahr 2020 und der Abbau von rund 2 000 Stellen weltweit über einen Zeitraum von zwei Jahren. Gleichzeitig investierte Schindler weiterhin in strategische Initiativen, mit dem Ziel, kundenorientierter zu werden, die Qualität zu steigern und dabei auf Konnektivität und Innovation zu setzen. Hieraus ist beispielsweise die neue modu-lare Aufzugsgeneration entstanden, die 2020 in Schlüsselmärkten Europas und Asien-Pazifiks eingeführt und positiv auf-genommen wurde. Schindler hat zudem digitale Services weiter ausgebaut, die dank verbesserter Konnektivität mass-geschneiderte Wartung und schnellere Reaktionszeiten bieten.

Auftragseingang und Auftragsbestand

Im Geschäftsjahr 2020 verringerte sich der Auftragseingang von Schindler um 9,1% auf CHF 11 018 Mio. (Vorjahr: CHF 12 123 Mio.), was einem Rückgang um 3,2% in Lokalwährungen entspricht. China verzeichnete das grösste Wachs-tum, gefolgt von der Region EMEA. In den Regionen Amerika und Asien-Pazifik ohne China reduzierte sich der Auftrags-eingang.

Der Auftragsbestand per 31. Dezember 2020 erreichte CHF 8 687 Mio. (Vorjahr: CHF 9 042 Mio.). Das entspricht einem Rückgang um 3,9% bzw. einem Wachs-tum um 2,4% in Lokalwährungen.

Zunahme der Aktivitäten in der zweiten Jahreshälfte

Umsatz

Die weitere Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber sämtlichen Hauptwährungen hatte einen starken negativen Effekt auf die Ergebnisse. In den vergangenen zehn Jahren hat der immer stärker werdende Schweizer Franken Schindlers Umsatz um

CHF 2,6 Mrd. und das Betriebsergebnis um CHF 375 Mio. reduziert.

Schindler generierte im Geschäfts-jahr 2020 einen Umsatz in Höhe von CHF 10 640 Mio. (Vorjahr: CHF 11 271 Mio.) Das entspricht einem Rückgang von 5,6%. In Lokalwährungen stieg der Umsatz leicht um 0,4%. In der Region Amerika sank der Umsatz leicht, in Europa erreichte er Vorjahresniveau und die Region Asien-Pazifik konnte dank der starken Performance in China Wachstum verzeichnen.

Betriebsergebnis (EBIT)

Das Betriebsergebnis (EBIT) erreichte CHF 1 032 Mio. (Vorjahr: CHF 1 258 Mio.). Dies entspricht einem Rückgang von 18,0% (-11,0% in Lokalwährungen). Die EBIT-Marge lag bei 9,7% (Vorjahr: 11,2%).

Das Ergebnis enthält Restrukturierungs-kosten von CHF 135 Mio. (Vorjahr: CHF 38 Mio.) für die Schliessung des Werks in Spanien und das globale Kostenoptimierungsprogramm. Das bereinigte EBIT erreichte CHF 1 185 Mio. mit einer Marge von 11,1% (Vorjahr: CHF 1 314 Mio., 11,7%).

Konzerngewinn und Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

Der Konzerngewinn lag bei CHF 774 Mio., gegenüber dem Vorjahresergebnis von CHF 929 Mio. Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit stieg um 33,4% und erreichte CHF 1 581 Mio. (Vorjahr: CHF 1 185 Mio. beziehungsweise CHF 1 342 Mio., bereinigt um Einmaleffekte), resultierend aus den konzernweiten Massnahmen zur Optimierung des Nettoumlaufvermögens.

Auftragsbestand

Umsatz

2019

l Asien-Pazifik l Amerika l EMEA

39% 38% 29% 32% 32% 30%

l Asien-Pazifik l Amerika l EMEA

28% 27% 27% 29% 45% 44%

Märkte

Amerika

EMEA

1 In Lokalwährungen

Produktionsstandorte

F&E, IT, Digital Business

Hauptsitz

Trainingszentren

Campus Ebikon (Luzern), Schweiz

Asien-Pazifik

Argentinien Brasilien Chile Costa Rica Kanada Kolumbien Mexiko Panama Peru Uruguay USA Venezuela

Hauptsitz seit 1957 Modernisierung 2019 LEED-Zertifikat Gold klimaneutral

100% ÖkostromÄgypten Andorra Bahrain BelgienBosnien-Herzegowina IsraelBotswana Bulgarien Dänemark Deutschland Estland Finnland FrankreichRussland Saudi-Arabien Schweden Schweiz Serbien Slowakei Slowenien Spanien Südafrika Tansania Tschechien Türkei

Covid-19 hat die Märkte im Jahr 2020 stark beeinträchtigt.

Die aussergewöhnliche Situation führte zur vorübergehenden Schliessung von Produktionsanlagen und Baustellen in verschiedenen Ländern.

Dies wirkte sich auch auf das Neuanlagen-, Modernisierungs- und Reparaturgeschäft aus. Das Servicegeschäft hat sich als krisen-resistent erwiesen. Hier konnte Schindler trotz der widrigen Umstände ein Wachs-tum erzielen.

Die pandemiebedingten Einschränkungen erreichten im zweiten Quartal ihren Höhe-punkt. Im Verlauf der zweiten Jahreshälfte verbesserte sich die Situation. Die rück-läufigen Märkte führten jedoch weltweit zu verstärktem Wettbewerb und Preis-druck, vor allem im Neuanlagengeschäft.

Asien-Pazifik

Die Volkswirtschaften der Region litten stark unter der Covid-19-Krise. Im Zuge dessen gingen Neuanlagenmärkte zurück, mit Ausnahme von China.

China

China hat sich als erster Markt von der Krise erholt. Nach dem starken Einbruch im ersten Quartal zeigte die chinesische Wirtschaft eine V-förmige Erholung und eine rasche Wiederaufnahme der Bau-tätigkeit. In der Folge verzeichnete der weltweit wichtigste Markt für Aufzüge und Fahrtreppen Wachstum im einstelligen Bereich. Bei Gewerbeimmobilien und im Infrastrukturbereich kam es zu Projekt-verzögerungen. Der Wohnbau erholte sich nach dem starken Einbruch zu Beginn des Jahres schnell und wuchs leicht.

Schindler hat sich in Anbetracht der her-ausfordernden Umstände gut entwickelt und legte sowohl im Neuanlagen- wie auch im Servicegeschäft zu. Modernisie-rungen und Reparaturen blieben unter dem Vorjahresniveau. Dennoch konnte Schindler seine Marktposition insgesamt weiter stärken. Ab Juli trug die Konsolidie-rung von Volkslift-Schindler Elevator Co. Ltd. zum Wachstum bei.

Asien-Pazifik, ohne China

Auch in Indien hatte der landesweite Lockdown einen starken Einfluss auf das Neuanlagengeschäft. Die Bestellungen gingen massiv zurück, der Preisdruck nahm stark zu und bei kleineren Unter-nehmen kam es zu Liquiditätsengpässen. Am härtesten traf es das kommerzielle Segment. Schindler registrierte im vierten Quartal erste Anzeichen, dass sich der indische Markt erholte. Die weiteren Märkte der Region entwickelten sich ähn-lich und waren stark rückläufig. Bei den Neuanlagen, den Modernisierungen und Reparaturen kam es über alle Marktseg-mente hinweg zu Einbussen, das Service-geschäft dagegen blieb solide.

Das Neuanlagengeschäft von Schindler lag unter Vorjahr - wenngleich der Rück-gang nicht so stark war wie im Markt-durchschnitt. Auch bei den Modernisie-rungen und Reparaturen waren die Geschäfte rückläufig. Im Servicegeschäft resultierte ein Wachstum. In Australien wurde Schindler als Lieferant für das Metro Tunnel Project in Melbourne aus-gewählt. Sobald die Anlagen in Betrieb sein werden, werden sie zu Stosszeiten täglich über eine halbe Million Menschen befördern.

Amerika

Covid-19 hat sämtliche Länder Nord- und Südamerikas getroffen und das Neu-anlagengeschäft in der Region gebremst.

Nordamerika

Zwar entspannte sich die herausfordernde wirtschaftliche Lage im Lauf des Jahres, doch blieb die Grundstimmung sehr unsicher und behinderte so eine Erholung. In den USA kamen Gewerbeimmobilien stark unter Druck. Im Infrastruktursegment stockte das Geschäft, bedingt durch Verzögerungen und längere Abwicklungszeiten. Das Geschäft bei Wohnimmobilien blieb indes relativ stabil.

Schindler hatte mit Ausnahme des Wohn-bausegments bei Neuanlagen, Moderni-sierungen und Reparaturen über das ganze Jahr hinweg einen schweren Stand. Das Servicegeschäft erwies sich als robust und erzielte Wachstum.

Lateinamerika

In Lateinamerika verlangsamten sich die Märkte für Neuinstallationen in der gesamten Region. Nur in Brasilien, dem grössten Markt, blieb die Bauindustrie robust und das Wohnbausegment ver-zeichnete unerwartetes Wachstum.

EMEA

Wie überall auf der Welt war die Pandemie auch ein Schock für diese Region, was mit wirtschaftlichen und sozialen Konse-quenzen verbunden war. Die Wirtschaft litt vor allem in der ersten Jahreshälfte, begann sich jedoch mit den Lockerungen ab dem dritten Quartal graduell zu erholen. Nordeuropa war insgesamt weniger stark betroffen als Südeuropa.

In Nordeuropa war das Neuanlagen-geschäft im Wohnbausegment wider-standsfähiger als bei den Gewerbeimmo-bilien. Modernisierungen und Reparaturen waren rückläufig, das Servicegeschäft blieb solide. In Südeuropa sank im Wohn-bausegment die Nachfrage nach Auf-zügen und Fahrtreppen. Stimulierende Massnahmen zur Unterstützung der Bau-branche konnten die sinkende Nachfrage nicht abfangen. Der Bereich Gewerbe-immobilien und der Infrastrukturbereich waren weniger stark betroffen. Moderni-sierungs- und Reparaturaufträge blieben unter dem Vorjahresniveau. Das Service-geschäft erwies sich als robust.

In der Region EMEA konnte Schindler über alle Produktlinien hinweg zulegen, mit Ausnahme bei den Modernisierungen. Das Wachstum im Neuanlagengeschäft war robust dank des Wohnbausegments und des Erfolgs bei Ausschreibungen für öffentliche Verkehrsprojekte.

Marktwachstum 2020

Neuanlagen (Stückzahlen)

China

+---

Asien-Pazifik ohne China

Amerika

EMEA

Global

Beispiele bedeutender Aufträge

Aufträge nach Regionen und Territorien in Asien-Pazifik

Australien

Melbourne

• - Melbourne Metro Tunnel, verschiedene Stationen Sydney

• - Metro Trains Sydney (MTS), verschiedene Stationen, Unterhalt

• - One Sydney Harbour, Wohngebäude

• - Sydney Metro Martin Place, umfassende Stationsüberbauung, Bürogebäude

• - Victoria Cross, umfassende Stationsüberbauung, Bürogebäude

China

Changchun

• - Changchun Haiyin Plaza, Bürogebäude Changsha

• - Runhe Riverside Plaza, Geschäftsgebäude

• - Wujiang International Plaza, Geschäftsgebäude

• - Zhuzhou-Bahn, verschiedene Stationen Chengdu

• - International Commerce Center, Bürogebäude

• - Zirui Fu, Wohngebäude

Chongqing

• - Chongqing Jinyu Dacheng Nanshan County, Villen

• - Chongqing-Metro, Linie 9, verschiedene Stationen

  Foshan

• - Dongping Plaza, Bürogebäude

• - Foshan-Metro, Linie 3, verschiedene Stationen Fuzhou

• - Jianfa Estate Fujian North Area Gongzhuling, Wohngebäude

• - Kinderspital Fujian

• - Lv Ling Lan Wan, Wohngebäude

• - Sansheng Real Estate, Wohngebäude Guangzhou

• - Xintang via Flughafen Baiyun nach Guangzhou North, Intercitybahnlinie, verschiedene Stationen Guiyang

• - Huawei Cloud Data Center

• - Internationaler Flughafen Guiyang Longdongbao Hangzhou

• - Hangzhou Olympic Sports Center, Sportanlage

• - Internationaler Flughafen Hangzhou Xiaoshan

Hefei

• - Dangshan Wanda Square, Einkaufszentrum, Geschäftsgebäude

• - Huaqiaocheng Hefei Chaohu Bantang Hot Spring Town, Geschäftsgebäude Nanjing

• - Jiangsu Garden Expo Park

• - Nanjing-Metro, Linie 7, verschiedene Stationen Nanchang

• - Xinyu Tianlu Haitang Courtyard, Wohngebäude

• - Zhucheng Real Estate, Wohngebäude Peking

• - Beijing Rail Transit, Changping-Linie, Erweiterung Süd, verschiedene Stationen

• - China National Convention Center, Phase 2

  Schanghai

• - Hongkou District Sichuan North Road, Einkaufszentrum, Büro-und Geschäftsgebäude

• - New Jiangwan City, Bauparzelle F1-D, Büro- und GeschäftsgebäudeFortune Tower, Büro- und Wohngebäude, Chengdu, China

22 Aufzüge, davon

6 Schindler 7000,

11 Schindler 5500,

5 Schindler 5400, sowie 2 Fahrtreppen Schindler 9300 Kunde: Chengdu Tianfu New Area Investment Group

Shantou

• - Internationaler Flughafen Jieyang Chaoshan Shenzhen

• - Shenzhen Great Wall International Logistics Center, Büro- und Geschäftsgebäude

• - Shenzhen-Metro, Linie 14 und Linie 6, verschiedene Stationen

• - Qianhai Taiping Financial Building, Bürogebäude Wuhan

• - Wuhan-Metro, Linie 11, östlicher Abschnitt, Phase 2, verschiedene Stationen Xiamen

• - Jianfa Estate South China und Bezirk Haixi, Wohngebäude Xishuangbanna

• - Peacock Building, Hotel und Wohngebäude Yuxi

• - Yuxi Wanda Plaza, Geschäftsgebäude Zhengzhou

• - Zhengzhou-Metro, Linie 3, verschiedene Stationen Hongkong SAR

• - Light Rapid Transit, Metrostation Tin Wing

• - Middle 11, Hotel und Wohngebäude

• - New Kowloon Inland, Bauparzelle 6574, Wohngebäude

• - Tai Po Town, Bauparzelle 244, Wohngebäude

• - Tuen Mun Town, Bauparzelle 516, Wohngebäude

• - Wing Hong Street, Bürogebäude

• - 41 King Yip Street, Bürogebäude

• - 368-370 Sha Tsui Road, Bürogebäude, Modernisierung

• - 625 King's Road, Bürogebäude, Modernisierung

| Schindler Konzernübersicht 2020 | Beispiele bedeutender Aufträge

Macau SAR

• - Healthcare Complex, Geschäftsgebäude

• - Light Rapid Transit, Metrostation 12 Barra

• - Studio City, Phase 2, Einkaufszentrum

  Indien

  Chandigarh

• - Beverly Golf Avenue, Wohngebäude Chennai

• - Chennai International Airport, Parkhaus, mehrere Geschosse Chicalim

• - Adora De Goa, Wohngebäude Delhi

• - Nau Sena Bhawan II, Phase 1, Regierungsgebäude Faridabad

• - Pebble Downtown, Einkaufszentrum Gurugram

• - Satya The Hive, Mehrzweckgebäude Kardanur

• - Dhanashree, Wohngebäude Kolkata

• - Bengal Ultimate Resort LLP, Hotels

Pune

• - Amar Tech Park, Bürogebäude Serilingampalle

• - Belmont Greene, Wohngebäude Surat

• - AR Mall, Einkaufszentrum

  Indonesien

  Bali

• - Living World Denpasar, Einkaufszentrum

• - Vasaka, Villen Batam

• - Hotel Indigo und Holiday Inn Resort, Hotels

• - Villa Permata, Villen Jakarta

• - Aldiron Cinde Plaza, Einkaufszentrum, Wohngebäude

• - One Tower OCBC, Bürogebäude

• - Rumah Susun Tanjung Barat, Wohngebäude Surabaya

• - Trans Icon Surabaya, Einkaufszentrum

Christchurch

Phnom Penh - Chip Mong 271 Mega Mall, Einkaufszentrum, Bürogebäude

KambodschaMalaysia

Kuala Lumpur

• - SkyAwani 5, SkyVogue, SkySanctuary, Phase 2, Wohngebäude

• - Taman Sari, Bauparzelle K, Wohngebäude

• - The Exchange TRX, Hotel, Bürogebäude Penampang

• - Penampang Suites, Hotels

  Seberang

• - Vivo-Aspen-Apparte-ments, Wohngebäude

  Neuseeland

  Auckland

• - Farmers Tauranga, Einkaufszentrum und Wohngebäude

• - 34 Shortland Street, Geschäftsgebäude, Modernisierung

• - Invercargill Central, Phase 1, Einkaufszentren Wellington

• - Bowen State Building, Einkaufszentrum und Geschäftsgebäude

Philippinen

Cebu - Hotel Marriott Mactan

Singapur

• - Canberra Drive Condominium, Wohngebäude

• - Fernvale Lane Executive Condominium, Wohngebäude

• - i12 Katong A&A, Einkaufszentrum, Modernisierung

• - Infineon, 168 Kallang Way, Fabrik, Modernisierung

• - Innenministerium, Sektor A, Bürogebäude, Modernisierung

• - Parc Clematis, Wohngebäude

• - Parc Central Residences Executive Condominium, Wohngebäude

• - Parc Canberra Executive Condominium, Wohngebäude

• - Provence Residence Executive Condominium, Wohngebäude

• - Sentosa North-South Link, Einkaufszentrum, Modernisierung

• - Singtel Bulk, Bürogebäude, Modernisierung

• - Spital Mount Alvernia

• - View at Kismis Condominium, Wohngebäude

• - 21 Collyer Quay, Bürogebäude, Modernisierung

  Südkorea

  Seoul

• - Youngpoong Building, Büro- und Geschäftsgebäude, Modernisierung

Commercial Bay, Einkaufszentrum, Bürogebäude Auckland, Neuseeland 26 Aufzüge mit Schindler PORT und Schindler Ahead, davon 6 Schindler 7000 und 19 Schindler 5500, sowie 20 Fahrtreppen Schindler 9300

Kunde: Precinct Properties

Thailand

Bangkok

• - AIA East Gateway, Bürogebäude

• - Lake Legend Kingkaew, Wohngebäude

• - Mo Chit Complex, Geschäftsgebäude

• - Park Heritage, Wohngebäude

• - Silom Square, Geschäftsgebäude

• - The Aspen Tree at The Forestias, Wohngebäude

• - True Digital Park, Geschäftsgebäude

• - Vanit Place Aree, Bürogebäude Chiang Mai

• - The One Chiang Mai, Phase 1-3, WohngebäudeVinfast Tower,

Bürogebäude Hanoi, Vietnam

24 Aufzüge Schindler 7000 mit

Schindler PORT Kunde: Vingroup JSC

Mo Chit Complex, Geschäftsgebäude Bangkok, Thailand

Vietnam

Hanoi

• - FPT Tower, Geschäftsgebäude

• - Vinfast Tower, Bürogebäude

• - Vinhomes Ocean Park, Wohngebäude Ho-Chi-Minh-Stadt

• - River Park Tower, Wohngebäude

• - River Panorama, Wohngebäude

• - The River Thu Thiem, Wohngebäude

• - Vinhomes Grand Park, Wohngebäude

36 Aufzüge, davon

24 Schindler 7000,

10 Schindler 5500 und 2 Schindler 5400, sowie 10 Fahrtreppen Schindler 9300 Kunde: U City

Aufträge in Amerika

Argentinien

Buenos Aires

• - Alto Palermo, Phase II, Einkaufszentrum

• - Alto Palermo, Einkaufszentrum, Modernisierung

• - My Residence, Wohngebäude Neuquén

• - Galeno, Spital

Brasilien

Rio de Janeiro

• - Condomínio Edifício Conde Pereira Carneiro, Bürogebäude, Modernisierung São Paulo

• - Condomínio Edifício Joaquim Floriano, Bürogebäude, Modernisierung

• - Condomínio Edifício Passarelli, Bürogebäude, Modernisierung

• - Esther Towers, Bürogebäude

• - Museo Paulista, Museum

• - Spital Cruz Azul de São Paulo, Modernisierung

Chile

Santiago - Hospital Salvador e Instituto Nacional de Geriatría, Spital

Kolumbien

Bogotá

• - Altamorada, Wohngebäude

• - Azul Celeste, Wohngebäude

• - Caracas Avenida, Wohngebäude

• - Éxito, Einkaufszentren, Modernisierung

• - Gonzalo Jiménez de Quesada, Wohngebäude, Modernisierung

• - Maipore Ocaña, Wohngebäude

• - Terrasabana, Wohngebäude Medellín

• - Metro de Medellín, verschiedene Stationen, Unterhalt

Mexiko

Mexiko-Stadt - Miyana, Phase 4, Einkaufszentrum, Bürogebäude

Peru

Lima

• - Fiesta, Casino, Modernisierung

• - Universidad Tecnológica del Perú UTP, Unterhalt Landesweit

• - Cencosud, Einzelhandelsgruppe, Unterhalt

One Madison, Geschäftsgebäude, New York, USA

27 Aufzüge, davon

25 Schindler 7000 -

22 mit Schindler PORT, Kunde: SL Green Realty Corporation

USA

Baltimore, MD

• - University of Maryland Baltimore County (UMBC), Unterhalt Bentonville, AR

• - Walmart, Hauptsitz, Bürogebäude Cleveland, OH

• - Universitätsspitäler, Modernisierung Detroit, MI

• - Buhl Building, Bürogebäude, Modernisierung Houston, TX

• - Houston Methodist Hospital, Spitäler an verschiedenen Standorten, Unterhalt

Irvine, CA

• - Centerview, Büro-gebäude, Modernisierung Los Angeles, CA

• - Los Angeles

  County Metropolitan Transportation Authority (LACMTA), Purple-Linie III, verschiedene Stationen

• - 550 South Hope Street, Bürogebäude, Modernisierung, Unterhalt

  New York, NY

• - Galaxy-Project, Bürogebäude

• - One Madison, Geschäftsgebäude

• - One Times Square, Bürogebäude

• - 550 Madison Avenue, Bürogebäude, Neuanlagen, Modernisierung, Unterhalt Oakland, CA

• - 415 20th Street, Bürogebäude Tampa, FL

• - Tampa International Airport, Modernisierung Washington, D.C.

• - The Homer Building, Bürogebäude, Modernisierung Landesweit

• - Extended Stay, Hotelkette, Unterhalt

Aufträge in EMEA

Deutschland

Berlin

• - Quartier Heidestrasse, Büro- und Wohngebäude Frankfurt

• - Flughafen, Terminal 3

• - Messeturm, Geschäftsgebäude, Modernisierung

• - Messe Frankfurt, Halle 5

• - Universitätsklinikum, Modernisierung Heidelberg

• - Quartiersentwicklung Europaplatz, Hotel, Büro- und Wohnhäuser Köln

• - Hauptbahnhof, Modernisierung

Frankreich

Lyon

• - Airbus, Bürogebäude, Modernisierung

• - Cœur Défense, Bürogebäude, Modernisierung

• - Tour Part-Dieu, Hotel Radisson Blu, Modernisierung Paris

• - Grand Paris Express, Metro, verschiedene Stationen Toulouse

• - Métro de Toulouse, verschiedene Stationen Vélizy-Villacoublay

• - Vélizy II, Einkaufszentrum Landesweit

• - SNCF, Modernisierung

Grossbritannien

Birmingham

• - Exchange Square, Wohn- und Geschäftsgebäude Cambridge

• - Station Road 20 und 30, Bürogebäude Glasgow

• - Buchanan Wharf Building 5, Wohn- und Geschäftsgebäude

London

• - Consort Place, Wohngebäude

• - UCL Stratford, Universitätscampus Manchester

• - Brazennose House, Bürogebäude

  Italien

  Mailand

• - Milanofiori Nord, Gebäude U1 und U3, Bürogebäude

• - New Libeskind Residences, CityLife, Wohngebäude

• - Sei Milano, Wohngebäude

• - Torre Milano, Wohngebäude Rom

• - Internationaler Flughafen Rom-Fiumicino «Leonardo da Vinci»

• - Metro Roma, Untergrundbahn, verschiedene Stationen, Modernisierung Kreuzfahrtschiffe

• - 3 für MSC Cruises, 2 für Oceania Cruises und 1 für Norwegian Cruise Line

  Marokko

  Rabat

• - Mohammed VI Tower, Hotel, Büro- und Wohngebäude

  Österreich

  Wien

• - Vio Plaza, Mehrzweckgebäude

  Polen

  Łódź

• - SM Śródmieście, Wohngebäude, Modernisierung Katowice

• - Global Office Park, Mehrzweckgebäude

• - .KTW II, Bürogebäude

Warschau - Pałac Kultury i Nauki, Museum, Modernisierung

Saudi-Arabien

Dschidda

Portugal

Lissabon

• - Business Park Lumia, Bürogebäude Verschiedene Städte

• - MERLIN Properties, Einkaufszentren und Bürogebäude, Unterhalt

Rumänien

Bukarest

• - America House, Bürogebäude, Modernisierung

• - Steaua-Stadion

• - Tiriac Tower, Bürogebäude

• - U•Center Șerban Vodă, Bürogebäude Cluj-Napoca

• - Banca Transilvania, Bürogebäude

• - Record Park, Büro- und Wohngebäude

• - Telal Al Ghoroob, Wohngebäude Mekka

• - King Abdul Aziz Road, Hotel, Büro- und Wohngebäude Riad

• - Internationaler Flughafen King Khalid, Terminals 1, 2 und Royal Terminal

• - Sofitel, Hotel

Schweden

Malmö

• - Domstolsverket, Gerichtsgebäude Skellefteå

• - Kulturhuset, Geschäftsgebäude Stockholm

• - Sickla Stationshuset, Geschäftsgebäude

Schweiz

Basel - Arena Cinemas, Stücki Park, Geschäftsgebäude

.KTW II, Bürogebäude Katowice, Polen

14 Aufzüge mit Schindler PORT und Schindler Ahead, davon

6 Schindler 7000 und 8 Schindler 5500 Kunde: TDJ Estate

Cham

• - Papieri-Areal, Wohngebäude Spreitenbach

• - Tivoli Garten, Wohngebäude Olten

• - SIX, Bürogebäude, Modernisierung Zürich

• - Revitalisierung Bahnhofstrasse, Geschäftsgebäude

• - SIX, Bürogebäude, Modernisierung

Spanien

Barcelona

• - Diagonal Business Park, Bürogebäude

• - Torre Werfen, Bürogebäude, Modernisierung

• - Torre Pujades, Bürogebäude, Modernisierung Madrid

• - Santiago Bernabéu, Stadion, Neuanlagen und Modernisierung

• - Torres de Colón, Bürogebäude

• - Titán 4, Bürogebäude, Modernisierung

• - Velázquez 88, Bürogebäude, Modernisierung

King Abdul Aziz Road, Hotel, Büro- und Wohngebäude, Mekka, Saudi-Arabien 84 Aufzüge Schindler 5500 und 76 Fahrtreppen Schindler 9300 Kunde: UAQ

Domstolsverket, Gerichtsgebäude, Malmö, Schweden

• - verschiedene Flughäfen, Unterhalt

  Kunde: Castellum

  Verschiedene Städte

• - Grupo Quirón, Spitäler, Unterhalt

• - MERLIN Properties, Einkaufszentren und Bürogebäude, Unterhalt

Türkei

Istanbul

• - Atatürk Kültür Merkezi, Kulturzentrum, Opernhaus

• - Halkalı Atasporları Külliyesi, Kongresszentrum

  Uptown Dubai, Hotel, Büro- und

• - Nidapark İstinye, Wohngebäude

  Wohngebäude, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate

• - Yamanevler, Wohngebäude

  27 Aufzüge mit Schindler PORT, davon

• - Ziraat Bankası, Bürogebäude

• 14 Schindler 7000 und 13 Schindler 5500, sowie 8 Fahrtreppen

  Schindler 9300 Kunde: DMCC

• - Uptown Dubai, Hotel, Büro- und Wohngebäude Abu Dhabi

• - Media Zone, Mehrzweckgebäude

20 Aufzüge Schindler 5500 mit Schindler PORT

Vereinigte Arabische Emirate

Dubai

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist zentral für die Art und Weise, wie Schindler sein Geschäft führt und Mehrwert schafft.

Bereits seit fünf Generationen steht gesundes Wachstum für Schindler im Mittelpunkt, was unseren Stakeholdern dort, wo unsere Produkte und Leistungen produziert und genutzt werden, zu Gute kommt.

Unsere gesellschaftliche Verantwortung haben wir in einer Roadmap mit sechs Handlungsprioritäten und klaren Zielen aus den Bereichen Umweltschutz, Mitar­beitende und Gesellschaft konkretisiert. Dieser vom Verwaltungsrat gesteuerte Plan ist zugleich Voraussetzung für zukunfts­orientiertes Handeln und die Einschätzung von Nachhaltigkeitsrisiken.

Im Jahr 2020 haben wir ein vom CEO geleitetes Global Sustainability Committee formiert, um die Governance in Bezug auf Nachhaltigkeit weiter zu stärken. Ausser­dem haben wir die langfristigen Vergütun­gen der Konzernleitung an unsere Nach­haltigkeitsziele gekoppelt. Der diesjährige Geschäftsbericht enthält erstmals Ergeb­nisse unserer Nachhaltigkeitsleistung.

2020 sind wir dem UN Global Compact beigetreten.

Zum sechsten Mal in Folge haben wir am Carbon Disclosure Project (CDP) teilge­nommen. Das CDP ist eine gemeinnützige Organisation für die Offenlegung und Bewertung der unternehmerischen Perfor­

Carbon Disclosure Project Rating 2020

A-

Schindler ist unter den 26% der Unternehmen, welche in der Gruppe «electrical and electronic equipment» den Leadership­Status erlangten.

(2019: B)

Schindler ist unter den besten 4% (2019: Silber)

mance im Bereich des Umweltschutzes. Durch unsere Teilnahme an EcoVadis, einem unabhängigen Lieferanten­Bewer­tungssystem, bieten wir unserer Kund­schaft Transparenz im Bereich Nachhaltig­keit und nutzen es auch selbst für die Bewertung unserer eigenen Lieferanten. Die Agenda 2030 für nachhaltige Entwick­lung liegt uns sehr am Herzen. Wir sind 2020 dem UN Global Compact, der welt­weit grössten Nachhaltigkeitsinitiative

für Unternehmen, beigetreten, um uns für eine bessere Welt einzusetzen.

Aufzüge und Fahrtreppen sind elementar für vertikale Ausdehnung, die in stark besiedelten urbanen Zonen zu mehr Lebensqualität beiträgt. Schindler gestaltet diese urbanen Welten mit innovativen und nachhaltigen Mobilitätslösungen entscheidend mit, wird so Millionen von Menschen durch in Zukunft noch dichtere städtische Räume transportieren und zu mehr Nachhaltigkeit und Inklusion beitra­gen, den wichtigsten Prioritäten der Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) der Vereinten Nationen.

1 60% des Strombedarfs in Jiading (Schanghai) wird durch eigene Solaranlagen gedeckt

Nachhaltigkeit

Die durchschnittliche Lebensdauer von Aufzügen beträgt heute rund 30 Jahre. Sie bestehen aus Materialien, die bis zu 80% wiederverwertet werden können. Durch Wartung und Modernisierung kön­nen wir einen kompletten Austausch von Anlagen hinauszögern und die Energie­effizienz deutlich verbessern. Innovation nimmt bei der Verbesserung der Umwelt­leistung unserer Produkte und Dienst­leistungen eine wichtige Rolle ein. Modu­larität und Digitalisierung sind entscheidend für die Weiterentwicklung unserer Produkte und ermöglichen es uns, gleichzeitig effizienter zu wirtschaften.

Unsere neue, im Jahr 2020 eingeführte modulare Aufzugsgeneration weist einen weitaus geringeren Energieverbrauch aus. Schindler R.I.S.E, das Robotic Installation System for Elevators, ist jetzt im Einsatz und macht Installationen in Hochhäusern schneller, sicherer und präziser. Die Schindler­CleanMobility­Produktpalette macht dank kontaktloser Bedienung, Desinfektion und Innovationen für Social Distancing Aufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige hygienischer und sicherer und adressiert die Bedürfnisse der Zukunft bereits jetzt. Bei der Moderni­sierung von Fahrtreppen reduziert unsere neueste Modernisierungslösung, Schindler InTruss, nicht nur den Ressourcenverbrauch, sondern erhöht auch die Energieeffizienz, den Fahrgastkomfort, die Sicherheit und die Anlagenzuverlässigkeit.

Die Erfolge, aber auch die Heraus­forderungen, die wir bei der Umsetzung unserer Sustainability Roadmap 2022 erfahren haben, bilden die Grundlage für die Planung unserer nächsten Schritte. Eine aktualisierte Wesentlichkeitsanalyse wird uns zeigen, ob die Handlungs­schwerpunkte angepasst werden müssen.

!

Weitere Informationen über die Nachhaltigkeits­strategie von Schindlers finden Sie im Nachhaltig­keitsbericht.

1

Schwerpunkte und Ziele (2018-2022)

Die Sicherheit verbessern

Die Gesamtzahl gemeldeter Arbeitsunfälle gegenüber 2017 um 20% reduzieren

Vielfältige Talente gewinnen

Den Frauenanteil im Kandidatenpool für Führungspositionen auf 25% erhöhen und eine integrative Arbeitskultur fördernEinen Beitrag zur Gesellschaft leisten Unsere Ausbildungsprogramme ausbauen und die Gesellschaft unterstützenSmarter urbaner Mobilität den Weg bereiten Die Zahl der Benutzer unserer digital vernetzten Aufzüge und Fahrtreppen auf über eine halbe Milliarde Passagiere pro Tag steigern

Emissionen der Fahrzeugflotte reduzieren

Die CO2­Intensität unserer globalen Fahrzeugflotte gegenüber dem Stand von 2017 um 25% senken

Neue CleanMobility- Lösungen unter- stützen die vertikale Beförderung in der Ära nach der Pandemie.

• 1 Schindler­ElevateMe­App: Berührungslose Bedienung des Aufzugs mit Hilfe des Mobiltelefons

• 2 Schindler­UV­CleanAir: System, welches die Luft in Aufzugskabinen frisch und hygienisch hält

Ergebnisse 2020

5.0

4.0 3.8

24%

0%

-20% -24%

22%

22% 25%

4 000 Studenten in über 40 Ländern

200 Mio.

500 Mio.

200

Mio.

40%

100%

Die Daten werden im Nachhaltigkeits­bericht 2020 publiziert

Nachhaltigkeit in der Lieferkette verbessern 75% des mit unseren Komponentenlieferanten 31%haltigkeitskriterien extern bewerten lassen 31% 75%generierten Einkaufsvolumens anhand von Nach­

Innovation und Technologie

Schindler ist seit seiner Gründung im Jahr 1874 ein Pionier im Bereich der vertikalen Mobilität.

Gestützt auf eine starke Kultur und eine lange Tradition der Innovation treibt Schindler neue Lösungen und Technologien voran, die die Welt in Bewegung halten und dazu beitragen, die Lebensqualität in den Städten zu verbessern.

Schnellere Marktreife durch bessere Qualität der Anlagendaten

Der Digital Twin von Schindler beschleunigt alle Stufen der Wertschöpfungskette von Auf­zügen und Fahrtreppen durch digitale Modelle und Simulatio­nen - von der Planung bis hin zu Betrieb und Wartung. In jeder Phase der Produktentwicklung werden virtuelle Prototypenund Analysen eingesetzt, um die Qualität und Sicherheit für Fahr­gäste und Techniker kontinuier­lich zu verbessern. Im nächsten Schritt werden über den Digital Twin Daten gewonnen, um das volle Potenzial künstlicher Intelligenz auszuschöpfen.

Reaktionsschnelle und personalisierte Wartung erleichtert durch Echtzeitdaten und Transparenz

Das Schindler ActionBoard bringt Netzwerk von technischenkomplette Transparenz für jedeSpezialisten und Datenanalysten,Anlage im Portfolio eines Kunden. die gemeinsam Datenanalysen inDie Schindler Technical Operation Centers (TOCs) bieten Echtzeit­massgeschneiderte konkrete Aktionen zum Nutzen der KundenUnterstützung durch ein globales umsetzen.

powered by Schindler Ahead

Innovation und

Technologie

Mit der Schindler­PORT­Technolo­gie hat Schindler eine Reihe von mobilen Apps und Diensten ent­wickelt, die Wartezeiten und Eng­pässe reduzieren und so das Tran­sitmanagement innerhalb von

Transitmanagement­System fördert die nachhaltige Entwicklung von Städten

Gebäuden optimieren. Per Smart­phone, Badge oder IT­Interface können autorisierte Benutzer in ganzen Gebäudekomplexen ein­fach zu ihrem Bestimmungsort gelangen.

CleanMobility und Fahrgastraumlösungen für die Herausforderungen von heute

Schindler hat sein Angebot umlosen Aufzugsbetrieb, fortschritt­Lösungen für kontaktlose Nutzung liches Transitmanagement, Luft­und mehr Hygiene erweitert, für mehr Wohlbefinden in und auf seinen Produkten. Dazu gehören Smartphone­Apps für kontakt­reinigungssysteme und UV­Licht­Desinfektion sowie Optionen zur Begrenzung der Anzahl Fahrgäste in der Aufzugskabine.

Energieeffiziente Produkte für ein nahtloses, interaktives Fahrgasterlebnis

Schindlers neue modulare Auf­eigentümern Leistungskontrollezugsserie bietet ein komfortableres der Anlage in Echtzeit. Adaptive und interaktiveres Fahrgasterlebnis, Wartung reduziert Ausfallzeiten. unter anderem dank verbessertem Schindler PORT ist automatisch

Design und ansprechendererintegriert. All diese Funktionali­Haptik. Sie bietet Architekten mehr täten entsprechen den höchstenGestaltungsfreiheit und Gebäude­Cybersicherheitsstandards.

Digitalisierung von Gebäuden zur Steigerung von Leistung und Nachhaltigkeit

BuildingMinds, unser Start­up in Berlin, hat sich zum Ziel gesetzt, die Grundlage für den Einsatz künstlicher Intelligenz in smarten Gebäuden zu schaffen. Eine inte­grierte Cloud­Plattform liefert umsetzbare Erkenntnisse zur Ver­besserung der Effizienz, der Wert­schöpfung und der Dekarboni­sierungsstrategien von Gebäude­portfolios und fördert so die Trans­formation der Branche hin zu einem nachhaltigeren Gebäude­management.

40 Jahre in China

40 Jahre in China

Seit den 1980er-Jahren ist das chinesische Bruttoinlandprodukt um mehr als das 70-Fache angewachsen und beläuft sich mittlerweile auf stolze 14 Billionen US-Dollar. Da immer mehr Menschen vom Land in die Stadt abwandern, hat diese Ent-wicklung zur rasanten Urbanisierung des Landes beigetragen.

Heute lebt über 60 Prozent der Bevölke-rung Chinas in Städten, vor 40 Jahren waren es weniger als 20 Prozent. Hoch-häuser waren damals noch eine Selten-heit, Gebäude mit wenigen Geschossen dominierten selbst urbane Gebiete. Seit-her wurden in China über 700 Gebäude gebaut, die höher als 200 Meter und per Definition Wolkenkratzer sind. Heute gehören Hochhäuser wie das Ping An Finance Center in Shenzhen (599 m), das International Commerce Centre in

1980

Erstes industrielles Joint Venture der Volksrepublik China mit einem westlichen Unternehmen nach Chinas Öffnung und Reform: China Schindler Elevator Co. Ltd. wird in Peking gegründet.

20%

der chinesischen Bevölkerung lebt in Städten.

Hongkong (484 m) oder das Qingdao Center in Qingdao (245 m) zur Skyline jeder chinesischen Grossstadt.

Schindler unterzeichnete vor 40 Jahren als erstes ausländisches Industrieunterneh-men ein Joint Venture in China und ist stolz darauf, die Städtelandschaft des Lan-des mitgestaltet zu haben. Doch was hält die Zukunft für die vertikale urbane Mobi-lität bereit? Ein paar Megatrends werden wahrscheinlich dominieren.

1988

Zweites Joint Venture: Gründung der Suzhou Schindler Elevator Co. Ltd.

1995

Eröffnung des neuen Fahr-treppenstufenwerks in Suzhou. Schindler erwirbt zusammen mit Jardine Schindler eine Mehrheits-beteiligung an dem 1980 gegründeten Joint Venture mit Hauptsitz in Peking.

2001

Buyout der chinesischen Joint-Venture-Partner der China Schindler Elevator Co. Ltd.

2002

Der Hauptsitz der China Schindler Elevator Co. Ltd. zieht von Peking nach Schanghai um.

2004

China Schindler Elevator Co. Ltd. wird umbenannt in Schindler (China) Elevator Co. Ltd.

Erstens wird sich China weiterhin in rasan-tem Tempo urbanisieren. Die Städte wachsen jedes Jahr um bis zu 20 Millionen Menschen an, was eine noch stärkere urbane Entwicklung erfordert. Heute hat ein typisches chinesisches Wohngebäude im Durchschnitt 22 Stockwerke, auf denen insgesamt 176 Bewohner leben. Sie sind in ihrem Alltag auf Aufzüge angewiesen.

Der zweite Megatrend ist die Nachhaltig-keit. Chinas rasanter Aufstieg zur wirt-schaftlichen Supermacht hat klar gemacht, dass neue, nachhaltigere Lösungen für die urbane Mobilität der Zukunft benötigt werden. Schindler ist mit seinen Innovatio-nen in diesem wichtigen Bereich führend. So erzeugt ein Schindler-Aufzug in einem Wolkenkratzer beim Bremsen Strom, der in das Netz zurückgespeist wird.

2005

Verlagerung der Fahrtreppen-produktion von Suzhou nach Schanghai und der Aufzugs-produktion von Schanghai nach Suzhou führt zur Schaffung des grössten Fahr-treppenwerks des Konzerns in Suzhou und der grössten Aufzugsfabrik in Schanghai. Höhenflug im Wolkenkratzer-geschäft mit dem Vertrag zur Ausrüstung des 484 m hohen ICC Tower in Hongkong.

2006

Buyout der chinesischen Joint-Venture-Partner der Suzhou Schindler Elevator Co. Ltd.

2009

Erhöhung der Beteiligungen an Suzhou Schindler Elevator Co. Ltd. und Schindler (China) Elevator Co. Ltd. auf 100%.

40 Jahre in China

Schliesslich wird die Digitalisierung den Beitrag von Schindler zur vertikalen urba-nen Mobilität weiter prägen: mit spezifi-schen Technologie-Ökosystemen für chi-nesische Kunden und in Zusammenarbeit mit lokalen chinesischen Unternehmen. 2020 kündigte Schindler China beispiels-weise eine Kooperation mit SenseTime an, um das Schindler Escalator Safety Intelli-gent Response System einzuführen: ein Durchbruch in der Fahrtreppensicherheit mithilfe von künstlicher Intelligenz.

Ungeachtet der vielen Veränderungen und der rasanten Entwicklung werden die nächsten 40 Jahre von Schindler in China von denselben Themen geprägt sein wie die vergangenen vier Jahrzehnte: vom Brückenschlag zwischen den Kulturen, von Innovationen, Investitionen in einhei-mische Talente und dem unermüdlichen Einsatz für lokale Kunden.

• 1 Gründung der China Schindler Elevator Co. in Peking

• 2 40-Jahr-Jubiläumsfeierlichkeiten auf dem Campus Jiading

2011

Gründung eines Joint Ven-ture mit dem chinesischen Aufzughersteller Xuchang Xiji Elevator Co. Ltd.

2013

Schindler rüstet Chinas höchstes Gebäude aus, das 599 m hohe Ping An Finance Center in Shenzhen.

2014

Erhöhung der Beteiligung an XJ-Schindler (Xuchang) Elevator Co. Ltd. von 46% auf 51%. Eröffnung des neuen Fahrtreppenwerks auf dem Campus Jiading, Schanghai, und Beginn der Produktion.

2015

Produktionsbeginn im neuen Aufzugswerks auf dem Cam-pus in Jiading, Schanghai.

2016

Schindler erwirbt 25% der Anteile der Volkslift Elevator (China) Co. Ltd., mit Optionen zum Erwerb der restlichen Anteile.

2017

Offizielle Eröffnung der Schindler City in Jiading mit einem 200 m hohen Testturm, F&E-Zentrum, Hauptsitz für China, Ausbil-dungszentrum, Aufzugsfa-brik und dem grössten und fortschrittlichsten Fahrtrep-penwerk des Konzerns.

2018

Die Beteiligung an der Volkslift Elevator (China) Co. Ltd. wird von 25% auf 49% erhöht.

2020

Feierlichkeiten zum 40-Jahr-Jubiläum von Schindler in China.

60%

der chinesischen Bevölkerung lebt in Städten.

Informationen für unsere Aktionäre

• 70 Fünfjahresübersicht

• 72 Kennzahlen Namenaktie/Partizipationsschein

• 73 Zusätzliche Informationen

Börsenkapitalisierung 2011 bis 2020

In Mio. CHF per 31. Dezember

25 706

13 149

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Eigenkapitalrendite vor Sondereffekten

In %

29,41 2016

28,9

2017

27,02 2018

24,4

19,6

2019

2020

• 1 Nach Sondereffekten: 31,6%

• 2 Nach Sondereffekten: 28,8%

Verteilung der Wertschöpfung

In Mio. CHF

l an Mitarbeitende (Löhne, Sozialleistungen) l an Aktionäre (Dividenden)

l an das Unternehmen (Reserven) l an die Öffentlichkeit (Steuern)

l an Kreditgeber (Nettozinsaufwand)

Total

5 475

5 084

80%

Die Wertschöpfung des Konzerns entspricht dem Umsatz, abzüglich des Materialaufwands, des übrigen Betriebsaufwands sowie der Abschreibungen und Wertberichtigungen.

Die Verwendung der Wertschöpfung des Konzerns zeigt auf, zu welchen Teilen die

Anspruchsgruppen an dieser volkswirtschaftlich relevanten Grösse partizipieren.

Fünfjahresübersicht

In Mio. CHF

Auftragseingang und Auftragsbestand Auftragseingang

Δ % in Lokalwährungen Auftragsbestand

Δ % in Lokalwährungen

2020

Δ %

2019

Δ %

2018

Δ %

2017

Δ %

2016

Δ%

11 018 -3,2 8 687

• -9,1 12 123 5,8

  • 3,9 11 669 6,6

    • 6,2 10 989 5,5

      5,9 10 374 4,1 4,6

      2,4

• -3,9 9 042 7,6

  • 4,9 8 618 9,7

    • 6,3 8 1064

      10 004 6,8 6,5

      Erfolgsrechnung Umsatz

      Δ % in Lokalwährungen Betriebsergebnis (EBIT)

      in %

      Betriebsergebnis (EBIT), bereinigt in %

      Gewinn

      Gewinn vor Sondereffekten

      Kosten für Forschung und Entwicklung

      Bilanz

      Nettoliquidität Nettoumlaufvermögen Total Eigenkapital in % des Gesamtvermögens Eigenkapitalrendite (in %) Eigenkapitalrendite vor Sondereffekten (in %)

      Geldflussrechnung

      Geldfluss aus Geschäftstätigkeit Investitionen in Sachanlagen

      10 640

• -5,6 11 271

  0,4

  • 3,6 10 879

    • 6,9 10 179

      5,1 9 683 3,1

• 5,6

  1 032

• -18,0 1 258

  • 7,3

    • 4,6

      3,6

  • -0,9 1 269

    • 6,9 1 187

      4,8 1 1335 13,1

      9,7

• 11,2

  • 11,7

    • 11,7

      11,7

      1 185

• -9,8 1 314

  • 1,5 1 295

    • 6,0 1 222

      5,3 1 160 12,5

      11,1

• 11,7

  • 11,9

    • 12,0

      12,0

      774

• 929

  • 1 008

    • 884

      823

      774 204

• 929 196

• 948 3 178

• 884 170

766 5,6

148

2 669

4 006

-967

2 0461

3 883

-600

2 231

3 743

-518

2 147 -467 3 268

2 455 -776 2 847

36,8

36,6

37,5

37,9 34,3

19,6

24,4

28,8

28,9 31,6

19,6

24,4

27,0

28,9 29,4

1 581 130

1 1852 225

1 005

810 929

245

227 189

Anzahl Mitarbeitende

66 674

66 306

• 1 Anwendung von IFRS 16 - Leases per 1. Januar 2019: Die Nettoliquidität umfasst Leasingverbindlichkeiten

• 2 Vor Auslagerung Vorsorgeverpflichtungen (CHF -157 Mio.) und IFRS 16 - Leases (CHF 118 Mio.) CHF 1224 Mio.

• 3 Einmalige Steuerrückerstattung CHF 60 Mio.

• 4 Anwendung von IFRS 15 - Revenue from Contracts with Customers per 1. Januar 2018: Der Auftragsbestand wird nach Abzug der bereits erfassten Umsätze aus Kundenverträgen ausgewiesen. Der Auftragsbestand per 31. Dezember 2017 wurde entsprechend angepasst.

• 5 Gewinn Verkauf Geschäft Japan: CHF 50 Mio. (CHF 31Mio. nach Steuern)

• 6 Aufwertungsgewinn ALSO-Beteiligung: CHF 26 Mio.

| Schindler Konzernübersicht 2020 | Fünfjahresübersicht

64 486

61 019

58 271

2020	In %	2019	In %	2018	In %	2017	In %	2016	In %
Umsatz nach Regionen (in Mio. CHF)
Asien-Pazifik	2 948	28	3 055	27	2 935	27	2 769	27	2 788	29
Amerika	2 911	27	3 274	29	3 047	28	2 927	29	2 726	28
EMEA	4 781	45	4 942	44	4 897	45	4 483	44	4 169	43
Total	10 640	100	11 271	100	10 879	100	10 179	100	9 683	100
Personalbestand nach Regionen
Asien-Pazifik	27 045	40	25 842	39	24 594	38	22 998	38	21 480	37
Amerika	14 407	22	14 939	23	14 600	23	14 186	23	13 801	24
EMEA	25 222	38	25 525	38	25 292	39	23 835	39	22 990	39
davon Schweiz	4 985	7	4 992	8	4 812	7	4 711	8	4 741	8
Total	66 674	100	66 306	100	64 486	100	61 019	100	58 271	100
Personalbestand nach Bereichen
Produktion	4 453	7	4 702	7	4 798	7	4 489	7	4 321	7
Montage und Wartung	39 228	59	38 903	59	37 581	59	35 670	59	33 679	58
Technik, Verkauf, Verwaltung	22 993	34	22 701	34	22 107	34	20 860	34	20 271	35
Total	66 674	100	66 306	100	64 486	100	61 019	100	58 271	100
Verteilung der Wertschöpfung (in Mio. CHF)
an Mitarbeitende (Löhne, Sozialleistungen)	4 069	80	4 250	78	4 021	77	3 776	77	3 516	77
an Aktionäre (Dividenden)	477	9	491	9	487	9	585	12	344	7
an das Unternehmen (Reserven)	297	6	438	8	521	10	299	6	479	10
an die Öffentlichkeit (Steuern)	246	5	291	5	268	5	246	5	251	6
an Kreditgeber (Nettozinsaufwand)	-5	-	5	-	-44	-1	-10	-	-11	-
Total Wertschöpfung des Konzerns	5 084	100	5 475	100	5 253	100	4 896	100	4 579	100
71

Schindler Konzernübersicht 2020 | Fünfjahresübersicht |

Non-GAAP-Messgrössen

Die Finanzinformationen beinhalten gewisse Non-GAAP-Messgrössen, die nicht durch die IFRS definiert sind. Die Definitionen des Konzerns für diese Non-GAAP-Messgrössen sind verfügbar unter:www.schindler.com- Investors - Results (www.schindler.com/com/internet/en/investor-relations/reports/definition-on-non-gaap-items.html).

Kennzahlen Namenaktie/ Partizipationsschein

Namenaktie
2020	2019	2018	2017	2016
Anzahl ausstehender Aktien	67 077 452	67 077 452	67 077 452	67 077 452	67 077 452
davon im Eigenbestand	266 619	328 508	370 846	489 174	556 115
Nominalwert	in CHF	0.10	0.10	0.10	0.10	0.10
Höchstkurs	in CHF	253.60	244.00	238.80	224.00	193.50
Tiefstkurs	in CHF	184.90	184.10	183.00	176.90	147.80
Jahresendkurs	in CHF	238.40	237.20	190.60	220.50	177.90
Kurs/Gewinn-Verhältnis per 31. Dezember	35.50	29.50	21.70	28.60	24.90
Kurs/Gewinn-Verhältnis per 31. Dezember vor Sondereffekten	35.50	29.50	23.20	28.60	26.90
Gewinn pro Aktie	in CHF	6.72	8.04	8.79	7.70	7.14
Gewinn vor Sondereffekten pro Aktie	in CHF	6.72	8.04	8.23	7.70	6.61
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit pro Aktie	in CHF	14.71	11.03	9.37	7.56	8.69
Bruttodividende pro Aktie	in CHF	4.00 1	4.00	4.00	4.00	5.00
ordentlich	in CHF	4.00 1	4.00	4.00	4.00	3.00
ausserordentlich	in CHF	2.00
Payout-Ratio	in %	59,5	49,8	45,5	52,0	70,0
1 Antrag des Verwaltungsrates
2020	2019	2018
Anzahl ausstehender Partizipationsscheine	40 716 831	40 716 831	40 716 831
davon im Eigenbestand	20 416	52 034	142 434
Nominalwert	in CHF	0.10	0.10	0.10
Höchstkurs	in CHF	263.60	253.50	246.40
Tiefstkurs	in CHF	199.65	188.50	188.90
Jahresendkurs	in CHF	238.60	246.20	194.70
Kurs/Gewinn-Verhältnis per 31. Dezember	35.50	30.60	22.20
Kurs/Gewinn-Verhältnis per 31. Dezember vor Sondereffekten	35.50	30.60	23.70
Gewinn pro Partizipationsschein	in CHF	6.72	8.04	8.79
Gewinn vor Sondereffekten pro Partzipationsschein	in CHF	6.72	8.04	8.23
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit pro Partzipationsschein	in CHF	14.71	11.03	9.37
Bruttodividende pro Partizipationsschein	in CHF	4.00 1	4.00	4.00
ordentlich	in CHF	4.00 1	4.00	4.00
ausserordentlich	in CHF
Payout-Ratio	in %	59,5	49,8	45,5
1 Antrag des Verwaltungsrates

Partizipationsschein

40 716 831 40 716 831

| Schindler Konzernübersicht 2020 | Kennzahlen Namenaktie/Partizipationsschein

2017

2016

211 740

299 649

0.10

0.10

229.70

197.50

177.30

147.10

224.30

179.60

29.10

25.20

29.10

27.20

7.70

7.14

7.70

6.61

7.56

8.69

4.00

5.00

4.00 52,0

3.00

2.00

70,0

Zusätzliche Informationen

Dividendenpolitik

Die Dividendenpolitik ist ertragsorientiert und sieht eine Ausschüttungsquote von 35% bis 65% des den Anteilseignern der Schindler Holding AG zuzurechnenden Gewinns vor.

Total Dividenden

in Mio. CHF

Total Dividenden

Aktien Partizipationsscheine Total

1 Antrag des Verwaltungsrates

Ticker und Valorennummer

2020 1

2019

2018

2017 2016

268 163 431

267 163 430

267 162 429

266 333

162 202

428 535

Die Namenaktien sowie die Partizipationsscheine werden an der SIX Swiss Exchange gehandelt. Inhaber von Partizipationsscheinen haben die gleichen Vermögensrechte wie die Inhaber von Namenaktien, sie haben jedoch kein Stimmrecht und können nicht an der Generalversammlung teilnehmen.

Bloomberg Reuters Valor ISIN

Aktionärsstruktur

Namenaktie

SCHN SW

SCHN.S 002463821 CH0024638212

Partizipationsschein

SCHP.S 002463819 CH0024638196

Das Aktionariat der Schindler Holding AG umfasste per 31.Dezember 2020 9796 Aktionäre (Vorjahr: 8782).

SCHP SW

Zum gleichen Stichtag hielten die Familien Schindler und Bonnard über Aktionärs-bindungsverträge sowie diesen Familien nahestehende Personen gesamthaft 47208588 Namenaktien (Vorjahr: 47631495) der Schindler Holding AG, was 70,4% (Vorjahr: 71,0%) der Stimmrechte des im Handelsregister eingetragenen Aktienkapitals entspricht.

Schindler Konzernübersicht 2020 | Zusätzliche Informationen |

Finanzkalender

2021	2022
Bilanzpressekonferenz	17. Februar	Februar
Ordentliche Generalversammlung Schindler Holding AG	23. März	22. März
Erster Handelstag Ex-Dividende	25. März1
Valuta Dividende Schindler Holding AG	29. März1
Publikation Kennzahlen per 31. März	23. April	April
Publikation Zwischenbericht per 30. Juni	23. Juli	Juli
Publikation Kennzahlen per 30. September	21. Oktober	Oktober

1 Vorbehältlich Zustimmung zur Zahlung einer Dividende durch die Generalversammlung der Schindler Holding AG

Wichtige Adressen

Für weitere Informationen über unser Unternehmen, unsere Produkte und Dienst-leistungen wenden Sie sich bitte an eine der folgenden Adressen:

Schindler Holding AG Seestrasse 55

6052 Hergiswil Schweiz

Telefon [phone]

Schindler Management AG Zugerstrasse 13

6030 Ebikon Schweiz

Telefon [phone] Telefax [phone]

Corporate Communications Nicole Wesch

Head Global Communications Schindler Management AG 6030 Ebikon

Schweiz

Telefon [phone]

Investor Relations

Marco Knuchel

Head Investor Relations Schindler Management AG 6030 Ebikon

Schweiz

Telefon [phone]

Europa

Schindler Management AG Zugerstrasse 13

6030 Ebikon Schweiz

Telefon [phone] Telefax [phone]

Schindler Group - Zone Americas Av. Brig. Faria Lima, 2277 - 11th Floor 01452-000, São Paulo

Brasilien

Telefon [phone]

USA

Schindler Elevator Corporation 20 Whippany Road

P.O. Box 1935

Morristown, NJ 07962-1935 USA

Telefon [phone] Telefax [phone]www.us.schindler.com

Asien-Pazifik

Schindler Management Asia-Pacific Unit 1506A, Level 15

International Commerce Centre 1 Austin Road West, Kowloon Hongkong SAR, China

Telefon [phone] Telefax [phone]

China

Schindler Management Asia-Pacific (Shanghai) Co. Ltd. 555, Xingshun Road - 201807 Jiading District, Schanghai

P. R. China

Telefon [phone] Telefax [phone]

Mittlerer Osten, Nordafrika Schindler Pars International

2nd Floor, Ruby 2 Building, Umm Al Sheif Sheikh Zayed Road

P.O. Box 115117

Dubai, Vereinigte Arabische Emirate

Telefon + 971 4 376 0000

Telefax + 971 4 380 5502

Der Geschäftsbericht 2020 des Schindler-Konzerns besteht aus der Konzernübersicht und dem Finanzbericht.

Verbindlich ist die deutsche Originalfassung. Die Konzernübersicht ist zusätzlich in einer englischen und einer chinesischen Übersetzung erhältlich. Der Finanzbericht ist in Deutsch und Englisch verfügbar.

Gesamtverantwortung, Konzept und Text

Schindler Management AG

Corporate Communications

Ebikon, Schweiz

Konzept und Gestaltung

Christoph Stalder

Zürich, Schweiz

Produktion

Management Digital Data AG

Lenzburg, Schweiz

Druck

Multicolor Print AG

Baar, Schweiz

Fotografie

Manuel Rickenbacher

Zürich, Schweiz

Gregory Miller Photography

Decatur, GA, USA

Pengfei XU

Schanghai, China

Rebecca Toh

Singapur

Remo Inderbitzin Schwyz, Schweiz

Titelseite: Jewel Changi Airport, Singapur Rückseite: MARTA, Atlanta, USA

Shaping sustainable cities Finanzbericht 2020

Inhalt

3 Konzernrechnung

64 Jahresrechnung Schindler Holding AG

78 Corporate Governance

108 Vergütungsbericht

Die Konzernübersicht ist separat erhältlich

Konzernrechnung

• 4 Konzernerfolgsrechnung

• 5 Konzerngesamtergebnisrechnung

• 6 Konzernbilanz

• 8 Konzerneigenkapital

• 9 Konzerngeldflussrechnung

• 10 Anhang zur Konzernrechnung

10	1	Allgemeine Informationen
10	2	Grundlagen der Abschlusserstellung
12	3	Allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze
13	4	Umsatz
14	5	Segmentinformationen
15	6	Mitarbeitende
23	7	Übriger Betriebsaufwand
23	8	Finanzergebnis
24	9	Finanzinstrumente und Finanzrisikomanagement
33	10	Forderungen
34	11	Finanzanlagen
35	12	Verbindlichkeiten
35	13	Passive Rechnungsabgrenzungen
36	14	Finanzschulden
37	15	Vertragsposten
38	16	Vorräte
38	17	Sachanlagen
40	18	Leasing
43	19	Immaterielle Werte
45	20	Assoziierte Gesellschaften
46	21	Rückstellungen und Eventualverbindlichkeiten
48	22	Ertragssteuern
51	23	Eigenkapital und Gewinn pro Aktie
53	24	Unternehmenszusammenschlüsse
56	25	Geldflussrechnung
57	26	Nahestehende Personen
58	27	Wesentliche Konzerngesellschaften
60

Bericht der Revisionsstelle

Schindler Finanzbericht 2020 |

Konzernerfolgsrechnung

In Mio. CHF

Umsatz

Materialaufwand Personalaufwand Übriger Betriebsaufwand Abschreibungen und Wertminderungen

Total Betriebsaufwand Betriebsergebnis Finanzertrag Finanzaufwand

Ergebnis von assoziierten Gesellschaften Gewinn vor Steuern

Ertragssteuern Gewinn

Gewinn zuzurechnen den Aktionären der Schindler Holding AG den nicht beherrschenden Anteilen

Anmerkung

2020

%

2019

%

• 4 10 640

  100,0 11 271 100,0

  • 3 012

28,3 3 256 28,9

6 7 17, 18, 19

• 4 064

  38,2 4 243 37,6

• 2 161

  20,3 2 198 19,5

  371

3,5 316 2,8

• 9 608

  90,3 10 013 88,8

• 1 032

  9,7 1 258 11,2

  8 8 20

  29

  71

0,3 0,7 -

33 0,3 90 0,8

3

-

-

22

993

219

774 722 52

9,3 1 201 10,7 2,0 272 2,4 7,3 929 8,3 6,8 863 7,7 0,5 66 0,6

Gewinn pro Aktie in CHF Unverwässert

Verwässert

| Schindler Finanzbericht 2020 | Konzernerfolgsrechnung

23 23

6.72 8.04 6.71 8.03

Konzern­gesamtergebnisrechnung

In Mio. CHF	Anmerkung	2020	2019
Gewinn	774	929
Übriges Gesamtergebnis - zukünftig in die Erfolgsrechnung umgliederbar
Umrechnungsdifferenzen	-157	-62
Cashflow­Absicherungen	6	-5
Schuldinstrumente im übrigen Gesamtergebnis zum Fair Value	9	-	-
Ertragssteuern	1	1
Total - zukünftig in die Erfolgsrechnung umgliederbar	-150	-66
Übriges Gesamtergebnis - zukünftig nicht in die Erfolgsrechnung umgliederbar
Eigenkapitalinstrumente im übrigen Gesamtergebnis zum Fair Value	9	-39	-154
Neubewertungen Personalvorsorge	6	46	-107
Ertragssteuern	-2	26
Total - zukünftig nicht in die Erfolgsrechnung umgliederbar	5	-235
Total übriges Gesamtergebnis	-145	-301
Gesamtergebnis	629	628
Gesamtergebnis zuzurechnen
den Aktionären der Schindler Holding AG	578	565
den nicht beherrschenden Anteilen	51	63
5

Schindler Finanzbericht 2020 | Konzerngesamtergebnisrechnung |

Konzernbilanz

Aktiven

In Mio. CHF

Umlaufvermögen

Flüssige Mittel Kurzfristige Finanzanlagen Forderungen Steuerforderungen Aktive Vertragsposten Vorräte

Aktive Rechnungsabgrenzungen

Zum Verkauf gehaltene Vermögenswerte

Total Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Sachanlagen Nutzungsrechte Immaterielle Werte Assoziierte Gesellschaften Langfristige Finanzanlagen Latente Steuerforderungen

Total Anlagevermögen Total Aktiven

| Schindler Finanzbericht 2020 | Konzernbilanz

Anmerkung

31.12.2020

• 25 2 483

  11

  908

• 10 2 065 89

  15 16

  742

  996

  88

  4

  • 7 375

    17 18

  • 1 037 435

• 19 1 278

%

31.12.2019

%

• 22,8 2 370 22,4

  8,4

• 473 4,5

• 19,0 2 150 20,3

  0,8 6,8

  109 1,0 715 6,7

• 9,2 1 040 9,8

0,8 -

96 0,9

4

-

67,8 6 957 65,6

9,5 1 096 10,3 4,0 450 4,3 11,8 1 179 11,1

20 11 22

420

299

33

0,3 3,9 2,7

125 1,2

508 4,8

283 2,7

10 877

3 502

32,2 3 641 34,4 100,0 10 598 100,0

Passiven

In Mio. CHF	Anmerkung	31.12.2020	%	31.12.2019	%
Fremdkapital
Kurzfristiges Fremdkapital
Verbindlichkeiten	12	1 092	10,0	1 029	9,7
Finanzschulden	14	86	0,8	195	1,8
Leasingverbindlichkeiten	18	110	1,0	108	1,0
Steuerverbindlichkeiten	174	1,6	197	1,9
Passive Vertragsposten	15	2 412	22,2	2 301	21,7
Passive Rechnungsabgrenzungen	13	1 269	11,7	1 183	11,2
Rückstellungen	21	222	2,0	171	1,6
Total kurzfristiges Fremdkapital	5 365	49,3	5 184	48,9
Langfristiges Fremdkapital
Finanzschulden	14	446	4,1	437	4,1
Leasingverbindlichkeiten	18	297	2,7	323	3,1
Rückstellungen	21	267	2,5	255	2,4
Latente Steuerverbindlichkeiten	22	130	1,2	111	1,1
Personalvorsorge	6	366	3,4	405	3,8
Total langfristiges Fremdkapital	1 506	13,9	1 531	14,5
Total Fremdkapital	6 871	63,2	6 715	63,4
Eigenkapital
Aktien­ und Partizipationskapital	23	11	0,1	11	0,1
Agio	311	2,9	311	2,9
Eigene Aktien	23	-54	-0,5	-70	-0,7
Umrechnungsdifferenzen	-1 045	-9,6	-894	-8,4
Übrige Reserven	23	-	-	-4	-
Gewinnreserven	4 667	42,9	4 422	41,7
Aktionäre der Schindler Holding AG	3 890	35,8	3 776	35,6
Nicht beherrschende Anteile	116	1,0	107	1,0
Total Eigenkapital	4 006	36,8	3 883	36,6
Total Passiven	10 877	100,0	10 598	100,0
7

Schindler Finanzbericht 2020 | Konzernbilanz |

Konzerneigenkapital

In Mio. CHF

1. Januar 2019

Gewinn

Übriges Gesamtergebnis

Gesamtergebnis Dividenden

Veränderung eigene Aktien Aktienbasierte Vergütung Veränderung nicht beherrschende Anteile

Veränderung Verbindlichkeiten gegenüber nicht beherrschenden Anteilen

31. Dezember 2019

Gewinn

Übriges Gesamtergebnis

Gesamtergebnis Dividenden

Veränderung eigene Aktien Aktienbasierte Vergütung Veränderung nicht beherrschende Anteile Unternehmenszusammenschlüsse 31. Dezember 2020

Aktien­ undPartizipations­kapital

Agio 311

Eigene Aktien -85

Umrechnungs­differenzen

11

Übrige ReservenGewinn­reservenTotal

-836 -58 -58

15

11

- -4 -4

4 227

3 628

863

863

-236

-298

627

565

-429

-429

-26

-11 -11

24

6

-7

311

-70

-894 -151 -151

16

11

311

• -54 -1 045

-4 4 4

4 422

3 776

722

722

3

-144

725

578

-430

-430

-26

-10 -10

-

33 -57 - 4 667

-57 - 3 890

Zusätzliche Informationen zum Konzerneigenkapital sind in Anmerkung 23 ersichtlich.

| Schindler Finanzbericht 2020 | Konzerneigenkapital

Nicht beherrschende

AnteileTotal Konzern

103 3 731

66 929

-3 -301

63 628

-62 -491

24 24

6

16 22

-7

-13 -20

107 3 883

52 774

-1 -145

51 629

-47 -477

33 33

-6 -63

11 11 116 4 006

Konzerngeldflussrechnung

In Mio. CHF	Anmerkung	2020	2019
Betriebsergebnis	25	1 032	1 258
Abschreibungen und Wertminderungen	17, 18, 19	371	316
Übrige nicht liquiditätswirksame Positionen	25	323	158
Übrige liquiditätswirksame Positionen	25	-153	-148
Auslagerung Vorsorgeverpflichtung	6	-	-157
Erhaltene Dividenden	8	15
Erhaltene Zinsen	20	21
Bezahlte Zinsen	-21	-27
Übriges Finanzergebnis	-33	-36
Bezahlte Ertragssteuern netto	22	-238	-209
Veränderung Nettoumlaufvermögen	25	272	-6
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit	1 581	1 185
Zugänge
Sachanlagen	17	-130	-225
Immaterielle Werte	19	-11	-48
Assoziierte Gesellschaften	-	-4
Kurzfristige und langfristige Finanzanlagen	-1 013	-541
Abgänge
Sachanlagen	17	21	51
Kurzfristige und langfristige Finanzanlagen	649	374
Zum Verkauf gehaltene Vermögenswerte	-	3
Unternehmenszusammenschlüsse	24	-123	-50
Geldfluss aus Investitionstätigkeit	-607	-440
Aufnahme kurzfristige und langfristige Finanzschulden	14	18	12
Rückzahlung kurzfristige und langfristige Finanzschulden	14	-144	-26
Leasingzahlungen	18	-127	-121
Kauf nicht beherrschende Anteile	-64	-
Verkauf nicht beherrschende Anteile	-	22
Zugänge eigene Aktien	23	-14	-26
Abgänge eigene Aktien	23	4	15
Bezahlte Dividenden an Aktionäre der Schindler Holding AG	23	-430	-429
Bezahlte Dividenden auf nicht beherrschende Anteile	-47	-62
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit	-804	-615
Umrechnungsdifferenzen	-57	-8
Veränderung flüssige Mittel	113	122
Flüssige Mittel per 1. Januar	2 370	2 248
Flüssige Mittel per 31. Dezember	2 483	2 370
9

Schindler Finanzbericht 2020 | Konzerngeldflussrechnung |

Anhang zur Konzernrechnung

1 Allgemeine Informationen

Die Konzernrechnung des Schindler­Konzerns (nachfolgend bezeichnet als «Schindler» oder «der Konzern») umfasst die Zahlen der Schindler Holding AG und ihrer Tochter­gesellschaften. Schindler ist einer der führenden Anbieter von Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen und bietet Mobilitätslösungen über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage an - von der Planung und Installation über den Unterhalt bis zur Modernisierung. Schindler ist in mehr als 100 Ländern rund um den Globus tätig. Die Namenaktien und Partizipationsscheine der Schindler Holding AG werden an der SIX Swiss Exchange gehandelt.

Die Konzernrechnung wurde am 16. Februar 2021 vom Verwaltungsrat der Schindler Holding AG zur Veröffentlichung freigegeben und wird der Generalversammlung vom 23. März 2021 zur Genehmigung vorgelegt.

Die Rechnungslegungsgrundsätze des Konzerns werden in den einzelnen Anmerkungen zu den Positionen der Konzernrechnung erläutert.

2 Grundlagen der Abschlusserstellung

Die vorliegende Konzernrechnung basiert auf den vom IASB veröffentlichten Inter­national Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht Schweizer Recht. Die Konzern­rechnung ist periodengerecht abgegrenzt und auf Basis historischer Kosten erstellt. Ausnahme bilden Finanzinstrumente, welche zum Fair Value bewertet sind.

Die Konzernrechnung basiert auf den Jahresabschlüssen der einzelnen Konzern­gesellschaften, welche von der Schindler Holding AG direkt oder indirekt kontrolliert werden. Die Berichtsperioden aller Konzerngesellschaften enden am 31. Dezember. Eine Übersicht der wesentlichen Konzerngesellschaften ist in Anmerkung 27 zu finden.

2.1 Änderungen der IFRS

Änderungen der IFRS, welche per 1. Januar 2020 erstmals angewandt wurden, hatten keinen wesentlichen Einfluss auf die Konzernrechnung.

Die frühzeitige Anwendung von veröffentlichten Standards, Interpretationen oder Änderungen vor deren Inkrafttreten ist nicht geplant. Der Konzern erwartet, dass diese Änderungen der IFRS keinen wesentlichen Einfluss auf die Konzernrechnung haben werden.

Der Konzern war im Berichtsjahr von den Auswirkungen der durch die Covid­19­Pandemie bedingten globalen Rezession betroffen. Unsicherheiten in Bezug auf die wirtschaftlichen Entwicklungen veranlassten den Konzern, die der Konzernrechnung zugrundeliegenden Annahmen und Schätzungen neu zu beurteilen. Dazu zählen die Bewertung bestimmter immaterieller Vermögenswerte, inklusive des Goodwills, und von Finanzinstrumenten, welche nicht zum Fair Value bewertet werden. Die Auswirkungen dieser Neubeurteilungen sind in den jeweiligen Anmerkungen zur Konzernrechnung beschrieben.

Neben den Auswirkungen der Covid­19­Pandemie sind Annahmen und Schätzungen, die mit einem signifikanten Risiko einer zukünftigen Anpassung der Konzernrechnung behaftet sind, in den folgenden Anmerkungen erläutert:

Konzernrechnung
Angabe	Annahmen und Schätzungen	Anmerkung
Personalvorsorge	Annahmen in versicherungsmathematischen Gutachten	6
Rückstellungen	Annahmen in versicherungsmathematischen Gutachten	21
Ertragssteuern	Schätzungen zukünftiger steuerlicher Veranlagungen	22
11

2.2 Wesentliche Annahmen und Schätzungen

Die Konzernrechnung beinhaltet Annahmen und Schätzungen, welche die ausge­wiesenen Zahlen im vorliegenden Bericht beeinflussen. Hierzu erforderliche Analysen und Beurteilungen werden laufend überprüft und gegebenenfalls angepasst. Dennoch können die tatsächlichen Ergebnisse von diesen Annahmen und Schätzungen abweichen.

3 Allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze

3.1 Konsolidierungskreis

Die Konzernrechnung basiert auf den Jahresabschlüssen der einzelnen Konzerngesell­schaften, welche von der Schindler Holding AG direkt oder indirekt kontrolliert werden. Kontrolle liegt vor, wenn der Konzern dem Risiko wirtschaftlicher Erfolge ausgesetzt ist oder Rechte daran hat und mittels seiner Bestimmungsmacht diese Erfolge beeinflussen kann. In der Regel ist die Kontrolle gegeben, wenn der Konzern - direkt oder indirekt - einen Stimmrechtsanteil von mehr als 50% hält.

Veränderungen der Beteiligungsquote an Konzerngesellschaften werden als Transaktionen im Eigenkapital erfasst, sofern die Kontrolle weiterhin besteht. Beim Verlust der Kontrolle wird die Differenz zwischen der erhaltenen Gegenleistung und dem veräusserten Nettovermögen als übriger Ertrag erfasst.

Per 17. Juli 2020 hat Schindler die Kontrolle über Volkslift­Schindler Elevator Co. Ltd., China, erlangt, wodurch die Gesellschaft erstmals konsolidiert wurde. Weitere Infor­mationen zu der Erstkonsolidierung von Volkslift­Schindler Elevator Co. Ltd. und zu weiteren im Berichtsjahr akquirierten Unternehmen sind in Anmerkung 24 ersichtlich.

3.2 Fremdwährungsumrechnung

Die funktionale Währung der Konzerngesellschaften entspricht in der Regel der im lokalen Wirtschaftsraum üblichen Währung. Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs umgerechnet. Daraus resultierende Kursgewinne und ­verluste sowie Kursgewinne und ­verluste aus der Umrechnung von Aktiven und Passiven in Fremdwährungen am Bilanzstichtag werden im Finanzergebnis erfasst.

Für die Konsolidierung werden die Jahresrechnungen der Konzerngesellschaften in Fremdwährungen in Schweizer Franken (CHF) umgerechnet. Aktiven und Passiven werden zu Jahresendkursen umgerechnet, während die Gesamtergebnisrechnung und die Geldflussrechnung zu Durchschnittskursen umgerechnet werden. Wesentliche Transaktionen werden zum Tageskurs umgerechnet.

Die Veränderung der kumulierten Umrechnungsdifferenzen aus der Umrechnung ausländischer Gesellschaften wird im übrigen Gesamtergebnis erfasst. Wenn eine Konzerngesellschaft verkauft wird oder keine Kontrolle mehr vorliegt, werden die kumulierten Umrechnungsdifferenzen in die Erfolgsrechnung umgegliedert.

Für die wichtigsten Fremdwährungen wurden folgende Umrechnungskurse verwendet:

2020	2019
Jahresend-	Durchschnitts-	Jahresend­	Durchschnitts­
kurs	kurs	kurs	kurs
Eurozone	EUR	1	1.08	1.07	1.08	1.11
USA	USD	1	0.88	0.94	0.97	0.99
Brasilien	BRL	100	16.95	18.51	24.03	25.20
China	CNY	100	13.46	13.59	13.88	14.39
Indien	INR	100	1.20	1.27	1.35	1.41

4 Umsatz

Die Umsatzerfassung des Konzerns für Neuinstalla­tionen und Modernisierungen sowie für Unterhalts­leistungen erfolgt über einen Zeitraum. Umsätze für Reparaturen werden zu einem Zeitpunkt erfasst.

Neuinstallationen und Modernisierungen Neuinstallationen erbringen mit Aufzügen, Fahr­treppen und Fahrsteigen Mobilitätslösungen für alle Bedürfnisse und Gegebenheiten. Demgegenüber bieten Modernisierungen Leistungen für bestehende Anlagen. Bei beiden geht die Kontrolle mit dem Montagebeginn kontinuierlich auf den Kunden über, da die Leistung des Konzerns einen Vermögenswert des Kunden verbessert.

Die Umsatzerfassung erfolgt über den Zeitraum der Leistungserfüllung unter Anwendung des Cost­to­Cost­Verfahrens, bei welchem die bisher angefallenen Kosten den erwarteten Gesamtkosten gegenüber­gestellt werden. Drohende Verluste werden als Rück­stellungen für belastende Kundenverträge erfasst.

Eine Leistungsverpflichtung repräsentiert die Montage von Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen.

Unterhalt

Unterhaltsleistungen werden für die gesamte Palette von bestehenden Anlagen angeboten. Dabei wird die Kontrolle gleichmässig über die Vertragslaufzeit auf den Kunden übertragen. Der Umsatz aus Unterhaltsleistungen wird über den Zeitraum erfasst, in welchem die Leistungen gemäss den vertraglichen Bedingungen erbracht werden.

Reparaturen

Reparaturen umfassen ein breites Angebot an Dienst­leistungen von Reparaturen an bestehenden Anlagen. Bei Reparaturen geht der Nutzen - und damit die Kontrolle - an den Kunden über, sobald die Repara­tur abgeschlossen ist. Der Umsatz für Reparaturen wird zu dem Zeitpunkt erfasst, an dem der Kunde die Reparaturleistungen akzeptiert.

Der Konzern erfasste seinen Umsatz aus Kundenverträgen in den Regionen, in denen er tätig ist, wie folgt:

2020

2019

Umsätze aus nicht oder aus noch nicht vollständig erfüllten Leistungsverpflichtungen betreffen noch nicht abgeschlossene Kundenverträge für Neuinstallationen und Modernisierungen im Auftragsbestand oder noch nicht ausgelaufene Unterhaltsverträge. Die Mehrheit der Kundenverträge für Neuinstallationen und Modernisierungen im Auftragsbestand werden in den kommenden zwei Jahren als Umsatz erfasst, während die durchschnittliche Vertragslaufzeit von noch nicht ausgelaufenen Unter­haltsverträgen etwas länger ist.

Die in Zukunft zu erfassenden Umsätze aus nicht oder noch nicht erfüllten Leistungs­verpflichtungen werden zu Stichtagskursen des Berichtsjahres in Schweizer Franken umgerechnet. Wechselkursänderungen können die ausgewiesenen Beträge wesentlich beeinflussen. Der Konzern erwartet, dass CHF 7900 Mio. im nächsten Jahr (Vorjahr: CHF 8100 Mio.), CHF 5400 Mio. in den darauffolgenden zwei bis drei Jahren (Vorjahr: CHF 5700 Mio.) und CHF 2500 Mio. in mehr als drei Jahren als Umsatz erfasst werden (Vorjahr: CHF 2500 Mio.).

Erfassung	Erfassung	Erfassung	Erfassung
über einen	zu einem	über einen	zu einem
In Mio. CHF	Zeitraum	Zeitpunkt	Nebenerlöse	Total	Zeitraum	Zeitpunkt	Nebenerlöse	Total
EMEA	3 819	938	24	4 781	3 938	971	33	4 942
Amerika	2 438	473	-	2 911	2 650	624	-	3 274
Asien­Pazifik	2 729	207	12	2 948	2 801	243	11	3 055
Total Umsatz	8 986	1 618	36	10 640	9 389	1 838	44	11 271
13

5 Segmentinformationen

Dem Aufsichts­ und Strategieausschuss als Haupt­entscheidungsträger werden interne Finanzberichte vorgelegt. Diese Berichte bilden die Basis für die Leistungsbeurteilung des Segments.

Für die internen Finanzberichte und die Konzern­rechnung werden dieselben Rechnungslegungs­grundsätze angewandt.

Das Segment Aufzüge & Fahrtreppen wird als globale Einheit geführt und umfasst ein integriertes Geschäft, welches die Produktion und Montage von Neuinstallationen sowie die Modernisierung, den Unterhalt und die Reparatur von bestehenden Anlagen beinhaltet.

Finanzen schliessen im Wesentlichen die Aufwendungen der Schindler Holding AG und von BuildingMinds sowie die zentral verwalteten Finanzanlagen und die zur Konzern­finanzierung eingegangenen Finanzverbindlichkeiten mit ein.

In Mio. CHF

Umsatz Betriebsergebnis

Abschreibungen und Wertminderungen davon Wertminderungen

Zugänge Sachanlagen und immaterielle Werte Ergebnis von assoziierten Gesellschaften

Aktiven davon assoziierte Gesellschaften Fremdkapital

Geografische Informationen

In Mio. CHF nach Regionen EMEA

Amerika Asien­Pazifik Konzern

Umsatz

• 4 781

• 2 911

• 2 948 10 640

Aufzüge & Fahrtreppen

10 640

1 080

371

23

141

3

8 186

33

6 389

2020

Anlagevermögen

1 547

Finanzen

2020

Konzern

Aufzüge & Fahrtreppen

-

10 640

11 271

-48

1 032

1 299

-

-

371

23

316 -

- 2 691 - 482

-

141

3

273 -

10 877

8 168

33

125

6 871

6 140

Umsatz

4 942

2019 Anlagevermögen

1 571

493 3 274 501

743 3 055 778

2 783

11 271

2 850

2019

Finanzen - -41 - - - - 2 430 - 575

Konzern

11 271

1 258

316 -

273 -

10 598

125

6 715

nach wesentlichen Ländern USA

China Schweiz

• 2 254

• 1 672

• 1 056

320 2 405 270

603 1 550 622

538 1 034 525

Langfristige Finanzanlagen und latente Steuerforderungen sind in den Angaben zum Anlagevermögen nicht enthalten.

Konzernrechnung
Beitragsorientierte Pläne	der sogenannten Defined Benefit Obligation (DBO),
Bei beitragsorientierten Plänen werden auf gesetz­	und der Fair Value des Planvermögens werden pro
licher, vertraglicher oder freiwilliger Basis Beiträge	Plan als leistungsorientierte Nettovorsorgeverpflich­
an öffentliche oder private Vorsorgepläne entrichtet.	tung oder als leistungsorientiertes Nettovorsorge­
Der Konzern hat über die Zahlung der Beiträge	vermögen in der Bilanz erfasst. Die leistungsorientierte
hinaus keine weiteren Zahlungsverpflichtungen.	Vorsorgeverpflichtung wird jährlich von unabhängigen
Die Beiträge werden im Personalaufwand erfasst.	Experten mittels der Projected­Unit­Credit­Methode
Im Zusammenhang mit solchen Plänen werden keine	bestimmt. Das Planvermögen ist vor dem Zugriff
Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten in der	der Gläubiger des Konzerns geschützt.
Konzernbilanz erfasst. Davon ausgenommen sind
Vorauszahlungen oder Abgrenzungen von Arbeit­	Der Vorsorgeaufwand umfasst den Dienstzeitauf­
geber­ und Arbeitnehmerbeiträgen.	wand, den Nettozinsaufwand und die Neubewertung
der Personalvorsorge. Der Dienstzeitaufwand wird
Leistungsorientierte Pläne	im Personalaufwand erfasst, während der Nettozins­
Leistungsorientierte Pläne sind durch Vermögens­	aufwand im Finanzaufwand erfasst wird. Gewinne
werte in rechtlich eigenständigen Einheiten gedeckt	und Verluste aus der versicherungsmathematischen
oder werden direkt durch den Konzern finanziert.	Bewertung werden im übrigen Gesamtergebnis
Der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung,	erfasst.
15

6 Mitarbeitende

6.1 Personalaufwand

In Mio. CHF	2020	2019
Löhne	3 579	3 784
Aufwand leistungsorientierte Pläne	75	41
Aufwand beitragsorientierte Pläne	70	98
Aktienbasierte Vergütung	33	24
Übrige Personalnebenkosten	307	296
Total Personalaufwand	4 064	4 243

Löhne enthalten Gehälter und Bonuszahlungen in bar, während die übrigen Personal­nebenkosten im Wesentlichen Sozial­ und Versicherungsleistungen umfassen.

Im Berichtsjahr hat der Konzern in verschiedenen Ländern Entschädigungen für Kurzarbeit und andere Entschädigungen erhalten. Diese Entschädigungen wurden direkt mit dem Personalaufwand verrechnet und hatten keinen wesentlichen Einfluss auf die Konzern­rechnung. Mit den Entschädigungen sind keine noch nicht erfüllten Bedingungen verbunden.

6.2 Personalvorsorge

Die grössten leistungsorientierten Vorsorgepläne des Konzerns bestehen in der Schweiz und den USA.

2020	2019
In Mio. CHF	Schweiz	USA	Schweiz	USA
Fair­Value­Planvermögen	2 322	183	2 229	243
Barwert leistungsorientierte Verpflichtung	2 404	232	2 352	283

Zusammen decken die beiden Pläne 89% der gesamten leistungsorientierten Vorsorge­verpflichtung sowie 96% des Planvermögens des Konzerns ab (Vorjahr: 89% und 96%).

Nicht fondsfinanzierte Vorsorgepläne bestehen im Wesentlichen in Deutschland, Frankreich und Österreich.

Vorsorgepläne Schweiz

Vorsorgeeinrichtungen werden durch das Bundesgesetz über die berufliche Alters­, Hinterlassenen­ und Invalidenvorsorge (BVG) geregelt. Dieses sieht vor, dass Vorsorge­einrichtungen von unabhängigen, rechtlich eigenständigen Einheiten verwaltet werden und sich das oberste Führungsorgan der Vorsorgeeinrichtung, der Stiftungsrat, paritä­tisch aus Arbeitnehmer­ und Arbeitgebervertretern zusammensetzt. Planteilnehmende sind gegen die wirtschaftlichen Folgen von Alter, Invalidität und Tod versichert. Die Versicherungsleistungen sind in einem Reglement festgelegt, wobei das BVG Mindest­leistungen vorschreibt. Einmal jährlich wird gemäss Vorgaben des BVG ein versiche­rungsmathematisches Gutachten erstellt. Der definitive Deckungsgrad gemäss BVG für das Berichtsjahr liegt im ersten Quartal des Folgejahres vor. Gemäss Hochrechnung beträgt der Deckungsgrad per 31. Dezember 2020 118% (Vorjahresschätzung: 116%, effektiv: 115%).

Die Schindler­Pensionskasse ist in der Rechtsform einer Stiftung ausgestaltet. Alle versicherungsmathematischen Risiken werden durch die Stiftung getragen. Diese teilen sich in demografische und finanzielle Risiken auf und werden durch den Stiftungsrat regelmässig beurteilt. Die demografischen Risiken umfassen die Lebenserwartung, während die finanziellen Risiken die Diskontsätze, die Lohnentwicklung und die Rendite des Planvermögens umfassen. Der Stiftungsrat legt die Anlagestrategie der Pensionskasse unter Berücksichtigung einer langfristig anzustrebenden Vermögens­struktur fest. Das Ziel ist es, eine mittel­ und langfristige Kongruenz zwischen Planver­mögen und Vorsorgeverpflichtung zu erzielen.

Vorsorgeplan USA

Der Schindler­Elevator­Corporation­Vorsorgeplan unterliegt den Bestimmungen des Employee Retirement Income Security Act 1974 (ERISA), welcher Mindeststandards wie die Mindestdeckung des Plans definiert. Planteilnehmende sind gegen die wirt­schaftlichen Folgen von Alter, Invalidität und Tod versichert. Die Beiträge an die Vorsorgeeinrichtung werden vollständig von der Schindler Elevator Corporation beglichen. Die Vorsorgeansprüche sind im Wesentlichen bei der staatlichen Pension Benefit Guaranty Corporation versichert. Einmal jährlich wird gemäss den ERISA­Vorgaben ein versicherungsmathematisches Gutachten erstellt. Der definitive Deckungsgrad für das Berichtsjahr liegt im zweiten Quartal des Folgejahres vor. Gemäss Hochrechnung beträgt der Deckungsgrad per 31. Dezember 2020 122% (Vorjahresschätzung: 125%, effektiv: 128%).

Die inhaltliche Gestaltung des Plans sowie dessen Aufsicht obliegen dem Benefit Administration Committee (BAC). Das BAC setzt sich aus Mitarbeitenden der Schindler Elevator Corporation zusammen, wovon die meisten der Geschäftsleitung angehören. Die Vermögenswerte sind in einer rechtlich eigenständigen Einheit ausgelagert. Seit 2018 werden den aktiven Planteilnehmern keine weiteren Vorsorgeleistungen mehr gewährt und der Plan ist eingefroren. Anstelle dessen werden Beiträge an einen beitragsorientierten Plan gemäss Internal Revenue Code 401(k) entrichtet.