BAWAG : Vergütungspolitik

INHALT

3 EINLEITUNG

1. ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE UND ZIELE DER VERGÜTUNG
2. GOVERNANCE DER VERGÜTUNG
3. VERGÜTUNGSSTRUKTUR

1. VARIABLE VERGÜTUNG

1. MALUS UND CLAWBACK
2. VERTRAGLICHE VEREINBARUNGEN
3. VERGÜTUNGSPOLITIK FÜR AUFSICHTSRATSMITGLIEDER

1. ABWEICHUNGEN VON DER VERGÜTUNGSPOLITIK

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EINLEITUNG

PRÄAMBEL

Die BAWAG Group AG ist die börsenotierte Holdinggesellschaft der BAWAG mit Sitz in Wien, die in einem stark regulierten Umfeld unter direkter Aufsicht der Europäischen Zentralbank (EZB) tätig ist .

Die vorliegende Vergütungspolitik enthält die Vergütungsgrundsätze für die Mitglieder des Vorstands sowie des Aufsichtsrats. Während diese Vergütungspolitik ex ante auf die Gestaltung einer angemessenen Vergütung abzielt und nach Genehmigung durch die Hauptversammlung den geltenden Vergütungsrahmen für einen Zeitraum von bis zu vier Jahren festlegt, zielt der Vergütungsbericht, der jährlich der Hauptversammlung vorgelegt wird, darauf ab, ex post Transparenz zu gewährleisten und einen detaillierten und umfassenden Überblick über die den Mitgliedern des Vorstands bzw. des Aufsichtsrats im Laufe des vergangenen Jahres gewährte und ausbezahlte Vergütung zu geben.

Diese Vergütungspolitik wurde - nach Vorbereitung durch den Vergütungsausschuss des Aufsichtsrats - vom Aufsichtsrat der BAWAG genehmigt. Gemäß österreichischem Aktiengesetz wird die Vergütungspolitik den Aktionären in der Hauptversammlung 2024 zur Abstimmung vorgelegt und danach mindestens jedes vierte Geschäftsjahr oder, bei wesentlichen Änderungen der Vergütungspolitik, in einer früheren Hauptversammlung.

ENTWICKLUNGEN SEIT DER LETZTEN GENEHMIGUNG DER VERGÜTUNGSPOLITIK IM JAHR 2020

Auf der Hauptversammlung 2020 haben wir der Hauptversammlung zum ersten Mal eine Vergütungspolitik zur Genehmigung vorgelegt. Seit der Genehmigung durch die Hauptversammlung haben wir unser Vergütungssystem kontinuierlich verbessert, indem wir Themen, die entweder im Dialog mit unseren Aktionären oder im Rahmen unserer routinemäßigen Benchmark- Bewertung ermittelt wurden, gründlich überprüft und eingearbeitet haben.

Institutionalisierter Einbindungs- und Dialogprozess mit den Aktionären

Wir haben ein Programm zur Einbindung der Aktionäre initiiert, das zu einem institutionalisierten Prozess der Einbindung und des Dialogs mit den Aktionären in Bezug auf die Vergütung des Vorstands weiterentwickelt wurde. Wir nehmen die Sichtweise und das Feedback unserer Aktionäre ernst und sind bestrebt, den Dialog mit unseren Investoren fortzusetzen. Wir haben die Aktionäre insbesondere um Feedback gebeten, um Möglichkeiten zur Weiterentwicklung unseres Programms evaluieren zu können. Diese Investorengespräche wurden von unserem Aufsichtsrat geleitet, wobei der Vorsitzende des Aufsichtsrats und der stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats (der auch der Vorsitzende des Vergütungsausschusses ist) persönlich an diesen Gesprächen mit den Aktionären teilgenommen haben. Ziel dieser Gespräche war:

• zuhören: Feedback von Investoren einholen, insbesondere von jenen, die gegen den Vergütungsbericht 2022 gestimmt haben, um die verbliebenen Bedenken unserer Aktionäre zu verstehen;
• gestalten: Erarbeitung von Anpassungen auf der Grundlage des Feedbacks mit unseren externen Vergütungsberatern, die uns bei der Neugestaltung des jährlichen Bonusplans für den Vorstand unterstützt haben;
• kommunizieren: Sicherstellen einer angemessenen und umfassenden Offenlegung der wichtigsten Merkmale des Vergütungssystems und der im Anschluss an die extensiven Investorengespräche vorgenommenen Anpassungen in diesem Vergütungsbericht.

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Fokus auf quantifizierbare KPIs, formelhafter Ansatz & Bonus Entry Condition

Im Jahr 2023 haben wir ein neues Vergütungssystem für den Jahresbonus der Vorstandsmitglieder eingeführt, das einen formelhaften Ansatz vorsieht, der weitgehend auf finanziellen KPIs basiert, die den extern kommunizierten Zielen entsprechen. Auch bei den nicht-finanziellen KPIs haben wir den Anspruch, Ziele festzulegen, die sich hauptsächlich an quantifizierbaren Kennzahlen orientieren. Zusätzlich haben wir in Bezug auf die qualitativen Ziele ein gesteigertes Maß an Offenlegung und Erläuterung im Vergütungsbericht vorgesehen, um den Aktionären eine gründliche Überprüfung unserer Vergütungspolitik und der Entscheidungsprozesse zu ermöglichen. Ein weiteres Merkmal des neuen Vergütungssystems ist die Einführung einer Einstiegshürde (Bonus Entry Condition), die sicherstellt, dass der Vorstand nur dann einen Bonus erhält, wenn die finanzielle Lage der BAWAG entsprechend solide ist.

Formalisierte und transparente Festlegung der Ziele und Bewertungskriterien für die Zielerreichung

Der Vergütungsausschuss ist für die Festlegung der Jahresbonus-Ziele der Vorstandsmitglieder und deren Bewertung ex post zuständig. Die Bewertung erfolgt auf der Grundlage von Bewertungskriterien mit Abstufungen und Obergrenzen für alle finanziellen und nicht-finanziellen Ziele, die jeweils zu Beginn des Bonuszyklus festgelegt und im Vergütungsbericht des Folgejahres veröffentlicht werden. Unser Ziel ist es, in dieser Hinsicht ein Maß an Transparenz zu schaffen, das es den Aktionären ermöglicht, unser Vergütungssystem zu überprüfen und zu verstehen und sich eine fundierte Meinung über unser Vergütungssystem zu bilden.

Marktreferenzen

Der Vergütungsausschuss zielt bei der Festlegung der Vergütung von Vorstandsmitgliedern nicht auf die spezifischen Mitbewerbern auf dem Markt oder auf vergleichbare Unternehmen, da die strikte Fokussierung auf den spezifischen Wettbewerbsmarkt die Alleinstellung unseres Geschäftsportfolios und den Schwierigkeitsgrad der Führung des Unternehmens und der wichtigsten Geschäftsbereiche und Funktionen nach Ansicht des Nominierungs- und Vergütungsausschusses nicht angemessen widerspiegelt.

Der Vergütungsausschuss ist jedoch der Ansicht, dass es wichtig ist, den Wettbewerbsmarkt für Führungskräfte zu verstehen, um Entscheidungsfindungen zu untermauern und sicherzustellen, dass unser Vergütungsprogramm für Führungskräfte unsere Bedürfnisse bei der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern fördert. Aus diesem Grund wendet der Vergütungsausschuss einen vielschichtigen Ansatz mit verschiedenen Peer Groups an, um wettbewerbsfähige Vergütungspraktiken und -gestaltungen zu bewerten, und überprüft regelmäßig die öffentlich zugänglichen Vergütungsdaten der Peer Group. Der Vergütungsausschuss wird die Zusammensetzung der Peer Groups auf jährlicher Basis auf ihre Angemessenheit überprüfen.

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ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE UND ZIELE DER VERGÜTUNG

Der Vergütungsausschuss berücksichtigt bei seinen Entscheidungen betreffend Vergütung die folgenden Prinzipien:

			Die folgenden Grundprinzipien bilden die Grundlage unserer Vergütungspolitik:
	Grundprinzipien des		Nachhaltigkeit durch eine langfristige, risikoadjustierte Leistungsbewertung,
		Angemessenheit der Vergütung mit Fokus auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen fixer
	Vergütungssystems
		und variabler Vergütung sowie Leistungsorientierung, im Hinblick auf die variable Vergütung,
			die an die Erreichung von Zielen gebunden ist.
			Das vorrangige Ziel unserer Vergütungspolitik ist es, Vorstandsmitglieder zu gewinnen und zu
	Gewinnung, Motivation und		halten sowie sie kontinuierlich zu motivieren, ihre Aufgaben im Rahmen eines nachhaltigen
	Bindung von Schlüsselkräften		und angemessenen Vergütungsrahmens bestmöglich für den Erfolg der BAWAG Gruppe zu
			erfüllen.
			Unsere Vergütungspolitik steht im Einklang mit allen anwendbaren gesetzlichen
	Einklang mit den		Bestimmungen, wie insbesondere dem österreichischen Aktiengesetz (AktG), dem
		österreichischen Bankwesengesetz (BWG), den Leitlinien für solide Vergütungspolitik gemäß
	regulatorischen Vorgaben
		der Richtlinie 2013/36/EU der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde (EBA) sowie allen
			anderen nationalen und EU-Vorschriften in ihrer jeweils gültigen Fassung.
			Die Geschäftsstrategie der BAWAG basiert auf den Säulen Wachstum, Effizienz und
	Abstimmung an die Strategie		Aufrechterhaltung eines sicheren Risikoprofils. Unsere Vergütungsstrategie ist darauf
	der BAWAG		ausgerichtet, Anreize für den Vorstand zu schaffen, diese Säulen zu verfolgen, um ein
			wertvolleres Unternehmen zu schaffen.
			Als Verwalter der Interessen der Stakeholder ist die Vergütungspolitik darauf ausgerichtet, die
			Vergütung des Vorstands an den Erfahrungen aller Stakeholder auszurichten. Die Ausrichtung
			auf die Aktionäre erfolgt vor allem durch die Verknüpfung der variablen Vergütung mit dem
	Ausrichtung auf alle		wirtschaftlichen Erfolg sowie durch Vergütung in Anteilen. Die Ausrichtung auf
	Interessengruppen und ESG-		Interessengruppen, die über die bloße Aktionärseigenschaft hinausgehen, wird durch variable
	Grundsätze		Vergütungsstrukturen erreicht, die Anreize für das Management schaffen, Strategien zu
			verfolgen, die mit den Interessen der Kunden, der Belegschaft, der Zulieferer, der
			Gemeinschaft und der Umwelt (einschließlich gemeinsamer ESG-Grundsätze) verbunden
			sind.
			Unser Vergütungsprogramm setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen, die
			unterschiedliche Zeithorizonte abdecken. Dies geschieht dadurch, dass die variable Vergütung
			auf kurzfristigen Ergebnissen basiert, ein erheblicher Teil der Vergütung jedoch über eine
	Verwendung von mehreren		mehrjährige Zeitperiode rückgestellt wird, wodurch sichergestellt wird, dass
	Zeithorizonten		Managemententscheidungen mehrere Perspektiven berücksichtigen.
			In den jeweiligen Kapiteln dieser Vergütungspolitik finden Sie jeweils Darstellungen der
			verschiedenen Zeithorizonte, über die sich der STI/das jeweilige LTIP erstrecken.

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			Das Vergütungsprogramm ist so konzipiert, dass es unsere Vorstandsmitglieder dazu anregt,
	Aufrechterhaltung einer		gute Ergebnisse zu erzielen, und sie gleichzeitig davon abhält, unnötige oder übermäßige
	angemessenen		Risiken einzugehen. Dies wird durch ein ausgewogenes Verhältnis von leistungsbezogener
	Risikokontrolle		Vergütung und Sicherheitsvorkehrungen wie Obergrenzen für variable
			Vergütungsbestandteile und andere risikomindernde Maßnahmen erreicht.
	Best Practice in Bezug auf		Der Vergütungsausschuss wendet eine Reihe von Corporate Governance Best Practice
		Verfahren an, um sicherzustellen, dass die Vergütung in angemessener Weise gestaltet und
	Corporate Governance
		gewährt wird.
			Die variable Vergütung ist nach oben begrenzt und darf 200% der festen Vergütung nicht
	Obergrenze der variablen		überschreiten. Dies gilt für ein STI als auch für ein LTIP kombiniert. Wenn in einem Jahr ein STI
	Vergütung		und ein LTIP gewährt werden, wird die Summe beider Vergütungen bei der Berechnung der
			200%-Obergrenze berücksichtigt.
			Die variable Vergütung ist an Bindungsaspekte geknüpft, insofern als rückgestellte Teile der
			variablen Vergütung nur dann ausbezahlt werden, wenn das jeweilige Vorstandsmitglied im
	Variable Vergütung mit		Jahr der Zuteilung in einem aufrechten Arbeitsverhältnis steht. Daher können rückgestellte
	Mitarbeiterbindungsaspekten		Teile der gewährten Vergütungen unter Umständen verfallen und nie realisiert werden, wenn
			das jeweilige Vorstandsmitglied vor dem Ende seiner Funktionsperiode (derzeit bis März
			2026) ausscheidet.

GOVERNANCE DER VERGÜTUNG

Wir haben einen Vergütungsausschuss eingerichtet, der für die Festlegung, Überprüfung und Genehmigung von vergütungsbezogenen Themen zuständig ist. Die Mitglieder des Vergütungsausschusses verfügen über die erforderlichen Kenntnisse, Fachwissen und Berufserfahrung in Bezug auf Vergütungspolitik und -praxis, Risikomanagement und Kontrolltätigkeiten. Dem Vergütungsausschuss gehört mindestens ein Experte für Vergütungen und Benefits an. Seine/ihre Fachkenntnisse werden vom Fit&Proper Office der BAWAG Group auf der Grundlage eines persönlichen Gesprächs, der Überprüfung des Lebenslaufs und anderer Quellen bewertet.

Der Vergütungsausschuss ist für die Überwachung der Ausgestaltung des Vergütungssystems sowie für die Festlegung der individuellen Vergütungsbeträge und der Verfahren für die Gewährung der Vergütung an den Vorstand zuständig. Der Vergütungsausschuss überwacht die Umsetzung des Vergütungssystems und nimmt bei regelmäßiger Überprüfung gegebenenfalls Anpassungen des Systems vor. Bei wesentlichen Änderungen, mindestens aber alle vier Jahre, wird die Vergütungspolitik der Hauptversammlung gemäß §§ 78b und 98a AktG zur Genehmigung vorgelegt.

Auf Basis der genehmigten Vergütungspolitik legt der Vergütungsausschuss für jedes Vorstandsmitglied Ziele für das jeweilige Geschäftsjahr fest, wobei er den Umfang und die Komplexität der funktionalen Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds sowie die finanzielle Situation der BAWAG beachtet. Dabei berücksichtigt der Vergütungsausschuss auch marktübliche Vergütungen auf der Grundlage einer regelmäßigen Überprüfung einer Vergleichsgruppe.

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VERGÜTUNGSSTRUKTUR

Die Gesamtvergütung setzt sich aus fixen und variablen Vergütungsbestandteilen zusammen. Neben den kurzfristigen Anreizen (STI) besteht ein langfristiges Anreizprogramm (LTIP) im Zusammenhang mit der Erreichung der ursprünglich für 2025 gesetzten Ziele. Die Vergütungsstruktur ist so angelegt, dass sie die Vorstandsmitglieder sowohl auf Gruppen- als auch auf individueller Ebene zur Zielerreichung motiviert, ohne Anreize zum Eingehen unangemessener Risiken zu setzen.

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich aus fixen und variablen Vergütungsbestandteilen zusammen. Während die fixe Vergütung erfolgsunabhängig ist, ist die variable Vergütung erfolgsabhängig und soll geeignete Anreize für die Erreichung der wesentlichen Unternehmensziele schaffen. Die fixe Vergütung setzt sich zusammen aus Grundgehalt, Pension und Fringe Benefits ("Sonstige") in Form von Versicherungsleistungen, wie unten angegeben. Die variable Vergütung besteht aus kurzfristigen Anreizen (STI) und langfristigen Anreizprogrammen, derzeit ein LTIP, das ursprünglich einen mehrjährigen Leistungszeitraum von 2022 bis 2025 abdeckt. Der variable Teil der Vergütung setzt sich aus einer Cash-Komponente und aktienbasierten Anteilen zusammen.

Die Vergütung der Vorstandsmitglieder kann entweder als fixe oder als variable Vergütung eingestuft werden. Die folgenden Übersichten geben Hinweise und weitere Details zu den einzelnen Vergütungskomponenten und der Vergütungsgestaltung in der

BAWAG.

VERGÜTUNGSBESTANDTEILE

DETAILS

Fixe Vergütung

Grundgehalt

Das Grundgehalt der Vorstandsmitglieder ist fest (nicht diskretionär) und wird in monatlichen Raten ausgezahlt. Es spiegelt das individuelle Niveau der Berufserfahrung, die spezifische Vorstandsfunktion und die Verantwortlichkeiten des jeweiligen Vorstandsmitglieds wider. Das Vergütungspaket wird mit Unterstützung externer Vergütungsberater in der Regel mindestens einmal jährlich mit verschiedenen Vergleichsgruppen verglichen. Im Ermessen des Vergütungsausschusses kann eine Überprüfung auch häufiger stattfinden, beispielsweise wenn sich die Zuständigkeiten, Funktionen und/oder Rollen im Vorstand ändern. Darüber hinaus wird vor dem Abschluss neuer Vorstandsverträge oder Vertragsverlängerungen ein Peer-Group-Vergleich durchgeführt. Der Vergütungsausschuss prüft und genehmigt Änderungen des Grundgehalts unter

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	Berücksichtigung von Faktoren wie Zuständigkeitsbereich, Rolle und
	Verantwortung des jeweiligen Vorstandsmitglieds, Entwicklungen von Größe, Wert
	oder der Komplexität der BAWAG Group sowie Erhöhungen innerhalb der
	Belegschaft im vergleichbaren Zeitraum.Die Vorstandsmitglieder erhalten für ihre
	Tätigkeit keine gesonderte Vergütung für Organfunktionen in verbundenen
	Unternehmen.
	Die Pensionsleistungen sind im Voraus festgelegt und belaufen sich auf 15 % des
	Grundgehalts.
Pension	Diese Komponente unseres Vergütungsprogramms belohnt die
	Vorstandsmitglieder für ihre Loyalität zum Unternehmen und stellt sicher, dass
	angemessene Mittel für das Einkommen im Ruhestand zurückgelegt werden.
	Um auf den Märkten, auf denen wir um Talente konkurrieren, wettbewerbsfähig
	zu bleiben, bieten wir Fringe Benefits an. Zu den Sachleistungen gehören die
	folgenden Versicherungsleistungen:
	•	private Krankenversicherung
	•	Unfall-/Invaliditätsversicherung
	•	Risikolebensversicherung
Fringe Benefits	•	D&O-Versicherung.
("Sonstige")
	Diese Aufzählung ist zum Datum dieser Vergütungspolitik erschöpfend, und die
	Mitglieder des Vorstands erhalten keine weiteren Fringe Benefits oder
	Sachleistungen, die über die oben aufgeführten Versicherungsleistungen
	hinausgehen. Weitere, über die oben aufgeführten Fringe Benefits hinausgehende
	Benefits werden nur ergänzt, wenn dies der Marktpraxis entspricht und als
	notwendig erachtet wird, um als Arbeitgeber wettbewerbsfähig zu bleiben und die
	Mitglieder des Vorstands zu halten und zu motivieren.

Variable Vergütung

Zielvorgaben für STI

Jede variable Vergütung wird rein erfolgsabhängig ausbezahlt. Die Zielvorgaben für jedes Vorstandsmitglied für das jeweilige Geschäftsjahr werden vom Vergütungsausschuss unter Berücksichtigung des Umfangs und der Komplexität der funktionalen Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds sowie der wirtschaftlichen Lage der BAWAG festgelegt.

Aus unseren Gesprächen mit den Aktionären wissen wir, dass die bisherigen STI- Kennzahlen die finanzielle Leistung nicht in dem Maße betont haben, wie es die Aktionäre wünschen. Daher haben wir einen größeren Prozentsatz für quantifizierbare Finanzkennzahlen/KPIs (für 2023: 80%) vorgesehen und werden diesen Ansatz auch weiterhin verfolgen und den Prozentsatz auf einem vergleichbaren Niveau halten. Finanzielle Ziele werden an extern kommunizierte KPIs (z.B. PBT, RoTCE, CIR, Nettozinserträge, Core Revenues) gebunden sein. Nicht- finanzielle/ESG-Ziele beinhalten eine individuelle Leadership-Komponente und andere nicht-finanzielle/ESG-Ziele werden jährlich vom Vergütungsausschuss unter

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			Berücksichtigung der Schwerpunktthemen der BAWAG Group in den Bereichen
			Umwelt/Klima, Soziales und Governance für das jeweilige Jahr festgelegt.
			Die STI-Ziele werden mit einer umfassenden Reihe von Bewertungskriterien,
			Abstufungen (gleitender Zielansatz) und Obergrenzen für alle finanziellen und
			nicht-finanziellen Ziele einhergehen, die im Vergütungsbericht des jeweiligen
			Jahres detailliert offengelegt werden.
			Mehr als die Hälfte des STI ist an die Performance der BAWAG-Aktie gebunden und
	Aktiengebundene Vergütung		daher ungewiss. Ein etwaiger Bonus setzt sich aus einer Barzahlung und virtuellen
		Aktien (Phantom Shares) zusammen, die mindestens 50% des gesamten Bonus
			ausmachen.
			60% der den Vorstandsmitgliedern gewährten Boni werden über einen Zeitraum
			von 5 Jahren rückgestellt und bleiben somit ungewiss. Der Rechtsanspruch auf
	Rückstellung des Bonus über einen		jenen Teil des Bonus, der nicht rückgestellt wird, entsteht in dem Jahr, in dem der
	Zeitraum von 5 Jahren & ein Jahr		Bonus gewährt wird, wobei mindestens 50% (Phantom Shares) einer einjährigen
	Sperrfrist für (Aktien- und		Sperrfrist unterliegen und daher ungewiss bleiben. Der Rechtsanspruch auf die
	aktiengebundene) Instrumente		rückgestellten Teile der Boni entsteht dann in fünf gleichen jährlichen Raten.
			Dieser Ansatz bietet angemessene risikomindernde Sicherheitsvorkehrungen und
			Aspekte der Mitarbeiterbindung in unserem Vergütungsprogramm.
			Die variable Vergütung ist nach oben begrenzt und darf 200% der festen Vergütung
	Obergrenze für Vergütungen für STI +		nicht überschreiten. Dies gilt für ein STI als auch für ein LTIP kombiniert. Wenn in
	LTI (regulatorisch)		einem Jahr ein STI und ein LTIP gewährt werden, wird die Summe beider
			Vergütungen bei der Berechnung der 200%-Obergrenze berücksichtigt.
			Als zusätzliche Grenze zu der oben beschriebenen regulatorischen
			Vergütungsobergrenze werden wir eine freiwillige Obergrenze unter der 200%-
	Obergrenze von 125% für STI		Obergrenze (für 2023: 125%) der festen Vergütung für einen Jahresbonus setzen,
		die jedoch voraussetzt, dass alle (finanziellen und nicht-finanziellen) Ziele
	(freiwillig)
		übererfüllt wurden. Es gibt keine Verrechnung zwischen den verschiedenen Zielen
			(d.h. eine Übererfüllung eines Ziels kann nicht zum Ausgleich einer Untererfüllung
			eines anderen Ziels herangezogen werden).
			Long Term Incentive-Pläne richten die Interessen des Vorstands weiter auf die
			langfristige Strategie der BAWAG aus. Derzeit gibt es den BAWAG LTIP 2025, der
			einen mehrjährigen Leistungszeitraum von 2022 bis 2025 umfasst. Künftige Long
			Termin Incentive-Programme werden sich über einen Leistungszeitraum von
	Long Term Incentive Program		mindestens 3 Jahren erstrecken und in Form von Aktien oder aktiengebundenen
			Instrumenten ausbezahlt werden. Sie werden an extern kommunizierte
	(LTIP)		mittelfristige Ziele der BAWAG Group geknüpft sein, um die Abstimmung auf die
			Interessen der Investoren und der Strategie der BAWAG Group sicherzustellen.
			Gemäß den aufsichtsrechtlichen Bestimmungen gilt für LTIP-Zuteilungen eine
			Obergrenze von 200% und alle im selben Jahr zugeteilten STI-Boni werden bei der
			Berechnung der Obergrenze von 200% berücksichtigt.

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VARIABLE VERGÜTUNG

Annual Bonus Award

Bis zum Geschäftsjahr 2022 wurde der Vorstand über gleich gewichtete Leistungssäulen im Hinblick auf finanzielle, individuelle und ESG-/Leitungsziele entlohnt. Dieses Vergütungssystem legte zwar strenge und ambitionierte Ziele für den Vorstand fest, setzet aber letztlich nicht in dem Maße den Schwerpunkt auf die wirtschaftlichen Komponenten, wie es unsere Aktionäre wünschten. Als Resultat unserer Gespräche haben wir den Fokus verstärkt auf finanzielle Kennzahlen gelegt, während weiterhin entsprechende Leistungen in individuellen und nicht-finanziellen/ESG-Themen erforderlich sind.

Während auch im vorherigen Vergütungssystem die Ergebnisse der Scorecards vom Vergütungsausschuss zur Bestimmung des Jahresbonus der Vorstandsmitglieder herangezogen wurden, erfolgte keine direkte Übersetzung der Ergebnisse der früheren MbO-Scorecard auf die Berechnung des individuellen Jahresbonus des Vorstands. Mit der Erhöhung der Gewichtung extern kommunizierter Finanzziele und einer direkten Umsetzung der neuen Scorecard-Ergebnisse in Bezug auf die Höhe des individuellen Jahresbonus stellt das neue Vergütungssystem sicher, dass die Interessen zwischen der Unternehmensstrategie und dem Vorstand im Einklang sind.

Dies wird weiter durch die Einführung einer Bonus Entry Condition verstärkt, die an bestimmte KPIs und Schwellenwerte gebunden ist, die im geltenden aufsichtsrechtlichen Sanierungsplan der BAWAG definiert sind. Wird einer der definierten Schwellenwerte in einem Zeitraum von mehr als drei aufeinanderfolgenden Monaten innerhalb des jeweiligen Kalenderjahres unterschritten, ist die Bonus Entry Condition nicht erfüllt.

Die folgende Darstellung zeigt die allgemeine Struktur der Jahresbonus-Formel.

Die nachstehenden Erläuterungen enthalten weitere Einzelheiten zu den einzelnen Variablen. Ausnahmen gelten derzeit für den Chief Risk Officer (CRO) und den Chief Administrative Officer (CAO), für die aufgrund ihrer Rolle und Funktion keine finanziellen Ziele festgelegt sind.

• Bonuspotential: Das Bonuspotential wird vom Vergütungsausschuss zu Beginn eines jeden Bonuszyklus festgelegt.
• Overall Adjustment Factor: Der Overall Adjustment Factor berücksichtigt die finanzielle Situation / Performance der BAWAG Gruppe sowie weitere ex ante Anpassungsfaktoren. Die für die Finanzlage / Performance der BAWAG Group relevanten KPIs entsprechen den extern kommunizierten Zielen. Ex-ante Anpassungsfaktoren beinhalten quantitative und qualitative Risikoeinschätzungen (z.B. Risk Bearing Capacity, Risikoverhalten der Mitarbeiter) sowie zukünftige Entwicklungen (z.B. makroökonomische Risiken und/oder monetäre Aussichten). Der Overall Adjustment Factor beträgt höchstens 100%. Negative Anpassungen können durch positive ausgeglichen werden, so dass sich ein Overall Adjustment Factor zwischen 0% und 100% ergibt (d. h. der Overall Adjustment Factor kann auf Null reduziert werden, sofern eine Bewertung der relevanten Anpassungsfaktoren zeigt, dass eine solche Reduzierung erforderlich ist (ex-ante-Risikoanpassung).
• Scorecard-Ergebnisse: Die Scorecard-Ergebnisse entsprechen den Bewertungen der indivduellen Scorecards wie unten dargestellt. Finanzielle Ziele sind stets an extern kommunizierte Ziele der BAWAG Group gebunden. Nicht-finanzielle/ESG-

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