Wienerberger : Vergütungspolitik für den Vorstand der Wienerberger AG

VERGÜTUNGSPOLITIK

für den Vorstand

der Wienerberger AG ab 2024

EINLEITUNG

Die bisherige Vergütungspolitik (im Folgenden "Vergütungspolitik 2020" oder "Politik 2020") für den Vorstand der Wienerberger AG (im Folgenden "Wienerberger" oder die "Gesellschaft") wurde am

5. Mai 2020 von der 151. ordentlichen Hauptversammlung gebilligt. Sie ist seither für alle Vorstands- mitglieder in Kraft.

Im Geschäftsjahr 2023 hat der Nominierungs- und Vergütungsausschuss die Vergütungspolitik, unter- stützt durch einen unabhängigen Corporate Governance Berater, intensiv überprüft. Dabei stand vor allem die weitere Optimierung der Anreizwirkung im Vordergrund, die von der variablen Vergütung in Bezug auf die Verwirklichung strategischer Ziele und die Schaffung langfristiger Verhaltensanreize für die nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgeht. Auch die grundsätzlichen Erwartungen des Kapitalmarkts sowie das von den Aktionären der Wienerberger geäußerte Feedback zur Vergütungs- politik 2020 wurden bei der Überprüfung mit einbezogen.

Auf Basis der Ergebnisse der Überprüfung hat der Nominierungs- und Vergütungsausschuss einen Vorschlag zur Überarbeitung der Vergütungspolitik 2020 erarbeitet. Die überarbeitete Vergütungs- politik (im Folgenden auch "Vergütungspolitik" oder "Politik") wurde auf Vorschlag des Nominierungs- und Vergütungsausschusses vom Aufsichtsrat am 18. Dezember 2023 beschlossen. Die überarbeitete Vergütungspolitik für den Vorstand wird der 155. Hauptversammlung der Wienerberger AG am

1. Mai 2024 im Einklang mit § 78b Abs. 1. AktG zur Abstimmung vorgelegt. Sie tritt rückwirkend zum

1. Januar 2024 für alle amtierenden und neu zu bestellenden Vorstandsmitglieder in Kraft. Die aktuell laufenden Vorstandsanstellungsverträge sowie die Vergütungspolitik 2020, vor allem was die laufenden LTI-Programme, die im Rahmen der Vergütungspolitik 2020 vereinbart wurden, betrifft, bleiben von der nunmehr überarbeiteten Vergütungspolitik unberührt. Die wesentlichen Änderungen im Vergleich zur Vergütungspolitik 2020 sowie der Hintergrund dieser Änderungen werden im Abschnitt 3 erläutert.

Die Vergütungspolitik bildet den Rahmen für den Aufsichtsrat und den Nominierungs- und Vergü- tungsausschuss bei der konkreten Ausgestaltung der Vorstandsvergütung. Sie definiert zusammen- fassend die bei der Festsetzung der Vergütung für den Vorstand geltenden Grundsätze, die verschiedenen Komponenten der Vergütung sowie die Voraussetzungen und die für den Erwerb des Anspruchs auf diese Komponenten definierten Leistungskriterien. Sie legt außerdem den Anteil der einzelnen Komponenten an der Gesamtvergütung fest, die Vorstandsmitgliedern gewährt werden können. Schließlich erläutert die Politik die bei der Erstellung angewandten sowie im Falle einer Überarbeitung und Änderung der Vergütungspolitik anzuwendenden Verfahren.

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1. VERFAHREN ZUR FESTLEGUNG, ÜBERPRÜFUNG UND UMSETZUNG DER VERGÜTUNGSPOLITIK

Wie im Aktiengesetz festgelegt, ist der Aufsichtsrat der Gesellschaft für die Erstellung einer Vergü- tungspolitik für den Vorstand verantwortlich. Der Aufsichtsrat hat die Erarbeitung des Entwurfs der Vergütungspolitik an seinen Nominierungs- und Vergütungsausschuss delegiert. Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss erteilt danach eine Empfehlung zur Vergütungspolitik an den Aufsichtsrat. Die Vergütungspolitik ist der Hauptversammlung gemäß § 78b Abs. 1 AktG zumindest in jedem vierten Geschäftsjahr sowie bei jeder wesentlichen Änderung zur Abstimmung vorzulegen.

Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss überprüft bei Bedarf - zumindest jedoch in jedem dritten Geschäftsjahr - die Vergütungspolitik des Vorstands, wobei unter anderem die wirtschaftliche Lage und die Strategie des Unternehmens sowie Veränderungen und Trends bei internationalen und nationalen Corporate Governance Standards berücksichtigt werden. Im Bedarfsfall werden dabei externe Berater zur Unterstützung herangezogen, wobei jeweils auf die Vermeidung von Interessen- konflikten geachtet wird. Nach einer derartigen Überprüfung kann der Nominierungs- und Vergü- tungsausschuss dem Aufsichtsrat eine Änderung der Vergütungspolitik empfehlen. Im Falle der Annahme durch den Aufsichtsrat wird jede Änderung der Vergütungspolitik den Aktionären der Gesellschaft zur Beschlussfassung durch die Hauptversammlung vorgelegt.

Die Vergütungspolitik wird umgesetzt, indem die fixen und variablen Vergütungselemente der einzelnen Vorstandsmitglieder durch den Nominierungs- und Vergütungsausschuss festgelegt werden. Zudem erfolgt die Umsetzung der Vergütungspolitik kontinuierlich durch die jährliche, strategiekonforme Zielfestlegung für die variablen Vergütungselemente.

Für die Vermeidung von Interessenkonflikten gelten die allgemeinen für den Aufsichtsrat definierten Vorgaben. Danach haben alle Mitglieder des Aufsichtsrats jeden Interessenkonflikt von sich aus zu melden und sich bei Beschlussfassung gegebenenfalls der Stimmabgabe zu enthalten. Dem Nominie- rungs- und Vergütungsausschuss gehören ausschließlich unabhängige Mitglieder des Aufsichtsrats an.

2. GRUNDSÄTZE DER VERGÜTUNGSPOLITIK

Bei der Festsetzung der Vergütungspolitik werden insbesondere die nachfolgenden Grundsätze berücksichtigt:

• Strategiebezug
  Die Vergütungspolitik des Vorstands leistet durch ihre Steuerungswirkung einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der Strategie und fördert die langfristige Entwicklung der Gesellschaft. Zu diesem Zweck werden wesentliche finanzielle Kennzahlen für die Umsetzung der Strategie - operatives EBITDA, Free Cashflow und ROCE - sowie strategische und ambitionierte Nachhaltig- keitsziele in den variablen Vergütungselementen verankert.
• Langfristigkeit und Nachhaltigkeit
  Die Vergütungspolitik legt den Fokus auf nachhaltiges, langfristig orientiertes Handeln. Daher ist die variable Vergütung mehrheitlich langfristig ausgestaltet. Zudem werden Nachhaltigkeitsziele mit einer signifikanten Gewichtung sowohl in der kurzfristigen als auch in der langfristigen variablen Vergütung berücksichtigt.

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• Pay-for-Performance
  Die Vergütungspolitik ist darauf ausgerichtet, dass die Vergütung leistungsgerecht ausfällt. Dazu wird die Leistung des Vorstands anhand von ambitionierten und messbaren finanziellen Leistungs- kriterien und Nachhaltigkeitszielen bewertet, die aus der Strategie von Wienerberger abgeleitet sind.
• Regulatorische Konformität
  Die Vergütungspolitik entspricht anerkannten nationalen und internationalen Standards der guten Unternehmensführung, einschließlich der Bestimmungen des Aktiengesetzes und der Regeln des Österreichischen Corporate Governance Kodex (ÖCGK). Die Vergütungspolitik wird transparent und verständlich dargestellt.
• Angemessenheit und Wettbewerbsfähigkeit
  Ziel ist ein wettbewerbsfähiges Vergütungspaket, das die Strategie von Wienerberger optimal fördert und unterstützt. Der Aufsichtsrat will sicherstellen, dass qualifizierte Vorstandsmitglieder, die über die Erfahrung und das Fachwissen verfügen, das die Gesellschaft innerhalb ihrer Branche konkurrenzfähig macht, weltweit gewonnen, motiviert und gehalten werden können. Bei der Festlegung der Vergütung wird berücksichtigt, dass die Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstands in einem angemessenen Verhältnis zur Lage der Gesellschaft und zur üblichen Vergü- tung in vergleichbaren Unternehmen steht. Die Vergütung soll dem Tätigkeits- und Verantwor- tungsbereich sowie auch der Leistung eines jeden Vorstandsmitglieds entsprechen.
• Berücksichtigung der Vergütungs- und Beschäftigungsbedingungen der Arbeitnehmer
  Bei der Festlegung der Vergütung für Vorstandsmitglieder berücksichtigt der Nominierungs- und Vergütungsausschuss die Vergütungsregelungen anderer Mitarbeiter, einschließlich des Spitzen- managements, um sicherzustellen, dass die Vergütungsregelungen für Vorstandsmitglieder im gruppenweiten Kontext konsistent und nachvollziehbar sind.
  Zu diesem Zweck wird darauf geachtet, dass innerhalb der Gesellschaft eine durchgängige Leistungs- und Vergütungsphilosophie herrscht. Die angeführten Grundsätze der Vorstandsvergütung finden somit in angepasster Form auch für andere Mitarbeiter Anwendung. Grundsätzlich ist die Vergütungsstruktur innerhalb der Gesellschaft auf eine hohe Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Branche ausgelegt, was auch durch jährliche Gehaltsüberprüfungen sichergestellt wird. So besteht die Vergütung für weite Teile der Gesellschaft aus fixen und variablen Bestandteilen. Bei der Ausgestaltung der variablen Vergütung der Mitarbeiter wird auf eine möglichst hohe Konsistenz in der Anreizsetzung zur variablen Vergütung des Vorstands geachtet, beispielsweise bei der Auswahl der Leistungskriterien, damit die wesentlichen Ziele der Gesellschaft auch gemeinschaftlich verfolgt werden.
• Berücksichtigung der Aktionärsinteressen
  Die langfristigen Interessen der Aktionäre sowie sonstiger Stakeholder wurden bei der Erstellung der Vergütungspolitik - insbesondere in der Ausgestaltung der leistungsbezogenen Vergütung - berücksichtigt. Rückmeldungen im Rahmen des regulären Dialogs mit den Aktionären tragen dazu bei, die Ausgestaltung der Vergütungspolitik stets zu verbessern.

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3. DIE VERGÜTUNGSPOLITIK FÜR DEN VORSTAND DER WIENERBERGER AG

1. Zusammenfassung der Vergütungspolitik

Die wichtigsten Elemente der überarbeiteten Vergütungspolitik stellen sich zusammengefasst im Vergleich zu der bisherigen Vergütungspolitik wie folgt dar:

Insgesamt erfolgt durch die Überarbeitung der Vergütungspolitik 2020

• eine deutliche Stärkung des Pay-for-Performance-Zusammenhangs,
• eine noch enger mit den strategischen Zielen, insbesondere den Nachhaltigkeitszielen, der Wienerberger AG verknüpfte Anreizwirkung,
• eine wirksame Verknüpfung der Interessen des Vorstands und der Aktionäre sowie
• eine noch marktüblichere und an den Erwartungen der Aktionäre angepasste Ausgestaltung.

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Die Hintergründe der beschlossenen wesentlichen Anpassungen an der Vergütungspolitik 2020 werden nachstehend erläutert:

1.1. Überarbeitung der kurzfristigen variablen Vergütung

Die kurzfristige variable Vergütung sieht nunmehr neben den finanziellen Kennzahlen operatives EBITDA und Free Cashflow aus der Nachhaltigkeitsstrategie abgeleitete Nachhaltigkeitsziele vor, um die Anreizwirkung zukünftig zusätzlich an der Nachhaltigkeitsstrategie der Wienerberger AG auszu- richten.

Zur Erhöhung der Transparenz werden bei gleichzeitiger Wahrung der Flexibilität für den Nominierungs- und Vergütungsausschuss Bandbreiten für die Gewichtung der Leistungskriterien definiert.

Die Ermittlung der Zielerreichung wird vereinfacht. Zukünftig ist die Zielerreichung der einzelnen Leistungskriterien jeweils auf 0 % bis 150 % begrenzt, womit die bisherige Möglichkeit einer Übererfüllung einzelner Leistungskriterien (Zielerreichung oberhalb von 150 %) zum Ausgleich von Untererfüllungen entfällt. Ein Ausgleich zwischen den Zielerreichungen der einzelnen Leistungs- kriterien ist nicht mehr möglich.

1.2. Überarbeitung der langfristigen variablen Vergütung

Zur Erhöhung des Aktienbezugs der Vergütung sowie zur stärkeren Angleichung der Interessen des Vorstands und der Aktionäre ist die langfristige variable Vergütung zukünftig als Performance Share Plan mit dreijähriger Performanceperiode ausgestaltet. Zusätzlich wird die Ausrichtung der langfristigen variablen Vergütung auf die langfristige Entwicklung der Gesellschaft gestärkt, indem die bisherige jährliche Messung der Zielerreichung sowie die jährliche Festschreibung des resultierenden anteiligen Anspruchs innerhalb der dreijährigen Performanceperiode aufgehoben wird. Stattdessen wird die Zielerreichung sowie der daraus resultierende Anspruch zukünftig erst nach Ende der gesam- ten dreijährigen Performanceperiode bemessen. Aktien, die im Rahmen der langfristigen variablen Vergütung ausgezahlt werden, werden zukünftig zur Erfüllung der neu geschaffenen Aktienhalte- verpflichtung herangezogen. Somit werden die Vorstandsmitglieder langfristig zu Aktionären der Ge- sellschaft. Zur Erhöhung der Flexibilität und Stärkung des Nachhaltigkeitsfokus werden die Leistungs- kriterien zukünftig jeweils innerhalb einer Bandbreite von 20 % bis 40 % gewichtet. Um den Vergleich der Kapitalmarktperformance im Vergleich zu relevanten branchenähnlichen Unternehmen zu erleich- tern und besser nachvollziehbar zu machen, werden zukünftig für den relativen Total Shareholder Return alle Unternehmen des STOXX® Europe 600 Construction & Materials herangezogen.

Auch beim LTI wird die Ermittlung der Zielerreichung vereinfacht. Zukünftig ist die Zielerreichung der einzelnen Leistungskriterien auf jeweils 0 % bis 150 % begrenzt, womit die bisherige Möglichkeit einer Übererfüllung einzelner Leistungskriterien (Zielerreichung oberhalb von 150 %) zum Ausgleich von Untererfüllungen entfällt. Ein Ausgleich zwischen den Zielerreichungen der einzelnen Leistungs- kriterien ist somit nicht mehr möglich.

1.3. Abschaffung der Möglichkeit diskretionärer Vergütung

Bisher bestand die Möglichkeit, den Vorstandsmitgliedern in Ausnahmefällen eine zusätzliche diskre- tionäre Vergütung in Form von Einstellungsboni, Treueboni oder Vergütung für den Wechsel des Einsatzortes zu zahlen. Diese Möglichkeit wird in der Vergütungspolitik nun auf die Möglichkeit der Zahlung einer Kompensationszahlung zum Ausgleich verfallender Vergütungsansprüche sowie Zahlungen zum Ausgleich von internationalen Versetzungen begrenzt.

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1.4. Einführung einer Aktienhalteverpflichtung

Mit der neuen Vergütungspolitik wird eine Aktienhalteverpflichtung für Vorstandsmitglieder in Höhe von 200% der Grundvergütung für den Vorstandsvorsitzenden bzw. 100 % der Grundvergütung für die Ordentlichen Mitglieder des Vorstands eingeführt. Damit sollen die Kapitalmarktorientierung und Aktienkultur der Gesellschaft gestärkt und die Interessen der Vorstandsmitglieder und der Aktionäre von Wienerberger stärker miteinander in Einklang gebracht werden.

2. Vergütungsstruktur

Die Zielgesamtvergütung der Vorstandsmitglieder umfasst sowohl fixe Vergütungselemente - bestehend aus Grundgehalt, Nebenleistungen und Pensionsbeiträgen - sowie die Zielbeträge der variablen Vergütungselemente, bestehend aus der kurzfristigen variablen Vergütung und der langfristigen variablen Vergütung. Der Zielbetrag gibt jeweils die Höhe des variablen Vergütungs- bestandteils bei einer Zielerreichung von 100 % an und wird in Prozent des Grundgehalts festgelegt.

Die Vergütung des Vorstands ist in hohem Maße leistungsabhängig. Dies wird durch den signifikanten Anteil der variablen Vergütung an der Zielgesamtvergütung sichergestellt. Zudem ist, gemäß den einschlägigen gesetzlichen Anforderungen und den Anforderungen des ÖCGK der Großteil der variablen Vergütung an die Erreichung ambitionierter langfristig orientierter Ziele geknüpft. Auf diese Weise setzt die Vergütungsstruktur langfristige Verhaltensanreize zur nachhaltigen Unternehmens- entwicklung.

Bei der Festlegung der Vergütung achtet der Nominierungs- und Vergütungsausschuss darauf, dass die Anteile der einzelnen Vergütungselemente grundsätzlich den nachfolgend dargestellten Band- breiten entsprechen. Da die Nebenleistungen naturgemäß jährlichen Schwankungen unterliegen, sind diese in der Darstellung nicht berücksichtigt. Die Nebenleistungen tragen in der Regel etwa mit 1 - 3 % zur Zielgesamtvergütung bei.

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3. Vergütungselemente

3.1. Fixe, nicht leistungsbezogene Vergütung

3.1.1. Grundgehalt

Jedes Mitglied des Vorstands der Gesellschaft hat Anspruch auf eine fixe jährliche Vergütung. Gemäß den in Punkt 2. dargelegten Grundsätzen orientiert sich die fixe Vergütung am Tätigkeits- und Verant- wortungsbereich jedes einzelnen Vorstandsmitglieds entsprechend der bestehenden Aufgaben- verteilung.

Der üblichen nationalen Praxis folgend, ist die fixe Vergütung in vierzehn Teilbeträge unterteilt und wird am Ende eines jeden Monats ausbezahlt.

3.1.2. Nebenleistungen

Die Nebenleistungen an Vorstandmitglieder bestehen insbesondere in der Zurverfügungstellung eines Sekretariats, eines Dienstwagens sowie von Mobilfunk- und anderen Kommunikationsmitteln, die jeweils auch für persönliche Zwecke verwendet werden können.

Ferner sind sämtliche Vorstandsmitglieder unter einer gruppenweiten Versicherungspolizze gegen Risiken im Zusammenhang mit Geschäftsreisen versichert. Diese umfasst eine Reiseversicherung, Reisegesundheits- und Rückholversicherung.

Des Weiteren besteht für sämtliche Vorstandmitglieder eine Unfallversicherung, eine Rechtsschutz- versicherung sowie eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (Directors and Officers- Versicherung; D&O-Versicherung) auf Kosten der Wienerberger AG.

Zudem hat der Nominierungs- und Vergütungsausschuss im Einzelfall die Möglichkeit, Zahlungen zum Ausgleich von internationalen Versetzungen zu leisten oder eine Kompensationszahlung bei der Erstbestellung eines Vorstandsmitglieds zu gewähren. Letztere kann genutzt werden, um einem neuen Vorstandsmitglied Vergütungseinbußen, die durch den Übergang zu Wienerberger entstehen, gegen Nachweis auszugleichen. Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss stellt auf diese Weise sicher, dass er die notwendige Flexibilität behält, um die bestmöglichen Kandidaten zu gewinnen. Über die Nutzung derartiger Leistungen wird im Vergütungsbericht transparent berichtet.

3.1.3. Pensionsbeiträge

Alle Vorstandsmitglieder haben Anspruch auf eine beitragsorientierte Pensionskassenregelung, derzufolge die Gesellschaft jährliche Beiträge an eine Pensionskasse leistet. Die tatsächliche Höhe der Betriebspension hängt von der Höhe des verfügbaren Kapitals in der Pensionskasse ab. Die Ver- rentung erfolgt gemäß dem genehmigten Geschäftsplan der Pensionskasse.

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3.2. Variable, leistungsbezogene Vergütung

3.2.1. Kurzfristige variable Vergütung

Die kurzfristige variable Vergütung (sog. Short-Term Incentive; STI) ist an das Erreichen von finanziellen Leistungskriterien sowie die nachhaltige Unternehmensentwicklung von Wienerberger geknüpft. Die Auszahlung erfolgt in bar und kann maximal 150 % des STI-Zielbetrags betragen. Der STI-Zielbetrag gibt die Höhe des variablen Vergütungsbestandteils bei einer Zielerreichung von 100 % an und wird in Prozent des Grundgehalts festgelegt.

Die Leistung wird anhand der finanziellen Leistungskriterien "operatives EBITDA" mit einer Gewich- tung von 40 % bis 60 % und "Free Cashflow" mit einer Gewichtung von 0 % bis 20 % definiert. Nachhaltigkeitsziele fließen mit einer Gewichtung von 20 % bis 50 % in die Berechnung der Gesamt- zielerreichung mit ein. Diese Leistungskriterien rücken das operative Ergebnis von Wienerberger und das Ergebnis der wertschaffenden Strategie der Gesellschaft, die auf nachhaltiges Wachstum ausgelegt ist, in den Fokus.

Die Zielerreichung der einzelnen Leistungskriterien wird über ein Jahr gemessen und ist auf 150 % begrenzt. Der tatsächliche Auszahlungsbetrag hängt von der Erreichung der finanziellen und ESG- bezogenen Leistungskriterien ab und wird wie folgt berechnet:

Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss definiert am Ende des abgelaufenen Geschäftsjahres bzw. spätestens zu Beginn des neuen Geschäftsjahres die Gewichtung der einzelnen Leistungskri- terien (KPIs) innerhalb der vorgegebenen Bandbreiten. Die Gewichtung der KPIs wird im Vergütungs- bericht offengelegt.

In vordefinierten Ausnahmefällen, wie z. B. bei nicht in der Jahresplanung berücksichtigten M&A- Aktivitäten oder Änderungen der Rechnungslegungsvorschriften, behält sich der Aufsichtsrat nach entsprechender Empfehlung des Nominierungs- und Vergütungsausschusses vor, die Leistungs- kriterien sowie die Nachhaltigkeitsziele nachträglich anzupassen. Generell ungünstige Marktentwick- lungen werden ausdrücklich nicht als Ausnahmefall betrachtet. Nimmt der Aufsichtsrat eine solche Anpassung vor, so wird diese im entsprechenden Vergütungsbericht und im Corporate Governance Bericht ausführlich erläutert.

• Leistungskriterium Operatives EBITDA (40 % - 60 %)
  Das operative EBITDA ist ein zentraler Parameter zur Einschätzung der Profitabilität des Kerngeschäfts, der dem Kapitalmarkt im Rahmen der jährlichen Guidance von Wienerberger kommuniziert wird. Da Steuern, Abschreibungen und die Finanzstruktur unberücksichtigt bleiben, ermöglicht die Kennzahl eine internationale Vergleichbarkeit.
  Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss legt jährlich am Ende des abgelaufenen Geschäfts- jahres bzw. spätestens zu Beginn des neuen Geschäftsjahres und unter Berücksichtigung der Jahresplanung einen Zielwert für das Leistungskriterium operatives EBITDA (operatives Betriebs- ergebnis vor Abschreibungen; operating Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and

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Amortization) fest, der einer Zielerreichung von 100 % entspricht. Ebenso definiert der Nominierungs- und Vergütungsausschuss den Minimal- und Maximalwert.

Die Zielerreichung beträgt 100 %, wenn das operative EBITDA für das Geschäftsjahr auf Grundlage des vom Abschlussprüfer geprüften und vom Aufsichtsrat der Hauptversammlung vorgelegten Konzernabschlusses der Gesellschaft den festgelegten Zielwert für dieses Geschäftsjahr genau erreicht. Entspricht das operative EBITDA dem Minimalwert oder liegt darunter, beträgt die Zielerreichung 0 %. Erreicht das operative EBITDA den Maximalwert oder liegt darüber, führt dies zu einer Zielerreichung von 150 %. Zielerreichungswerte zwischen den festgelegten Werten werden linear interpoliert.

Die Zielerreichungskurve für das Leistungskriterium operatives EBITDA stellt sich beispielhaft wie folgt dar:

• Leistungskriterium Free Cashflow (0 % - 20 %)
  Der Free Cashflow bildet die Grundlage für die Dividendenpolitik von Wienerberger bei gleich- zeitiger Wahrung der finanziellen Flexibilität, damit Wienerberger weiter Investitionen vornehmen und die wertschaffende Strategie weiter verfolgen kann.
  Der Nominierungs- und Vergütungsausschuss legt jährlich am Ende des abgelaufenen Geschäfts- jahres bzw. spätestens zu Beginn des neuen Geschäftsjahres und unter Berücksichtigung der Jahresplanung einen Zielwert für das Leistungskriterium Free Cashflow fest, der einer Zielerreichung von 100 % entspricht. Ebenso definiert der Nominierungs- und Vergütungs- ausschuss jährlich vor Beginn des jeweiligen Geschäftsjahres den Minimal- und Maximalwert.
  Die Zielerreichung beträgt 100 %, wenn der Free Cashflow für das Geschäftsjahr auf Grundlage des vom Abschlussprüfer geprüften und vom Aufsichtsrat der Hauptversammlung vorgelegten Konzernabschlusses der Gesellschaft den festgelegten Zielwert für dieses Geschäftsjahr genau erreicht. Erreicht der tatsächliche Free Cashflow den Minimalwert oder liegt darunter, beträgt die Zielerreichung 0 %. Erreicht der tatsächliche Free Cashflow den Maximalwert oder liegt darüber, führt dies zu einer Zielerreichung von 150 %. Zielerreichungswerte zwischen den festgelegten Werten werden linear interpoliert.

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