Ende Oktober 2024 verkündete der Betriebsrat von Volkswagen, dass die Konzernleitung die Schließung von drei Werken in Deutschland in Erwägung zieht, was den Verlust von Zehntausenden von Arbeitsplätzen sowie generelle Gehaltskürzungen zur Folge hätte. Mit über 200 Milliarden Euro Schulden ist Volkswagen zum weltweit verschuldetsten börsennotierten Unternehmen avanciert. Die Verkaufszahlen sind rückläufig, während die Kosten – insbesondere für Energie, Personal sowie Forschung und Entwicklung – in die Höhe geschossen sind. Am 30. Oktober bestätigte der Konzern diese Befürchtungen mit einem Rückgang des Nettoergebnisses im dritten Quartal um 63,7 %.

Wie konnte es dazu kommen, dass der größte Automobilhersteller Europas und der größte industrielle Arbeitgeber des Landes der „deutschen Qualität“, ein Symbol des rheinischen Kapitalismus und der harmonischen Mitbestimmung zwischen Aktionären und Gewerkschaften, in eine solche Krise geraten ist? Offensichtlich ist dies das Ergebnis einer Reihe strategischer Fehltritte, einer "barocken" Unternehmensführung und toxischer Managementpraktiken.

Ein deutsches Modell

Volkswagen wurde im Mai 1937 von dem österreichischen Ingenieur Ferdinand Porsche auf Wunsch Adolf Hitlers gegründet, der ein „Volksauto“ wollte. Das Ergebnis war der Käfer, ein robustes, praktisches und wirtschaftliches Fahrzeug, das mit über 15 Millionen verkauften Einheiten den Ford Model T als erfolgreichstes Automobil der Geschichte ablöste.

Gegen Ende der 1960er Jahre jedoch stieß das Design des Käfers (Heckmotor, luftgekühlt...) an seine Grenzen. Volkswagen sah seine Rettung im Kauf der Konkurrenten Auto Union und NSU, die in der Marke Audi aufgingen und ihre Kompetenzen in der Entwicklung von Fahrzeugen mit Frontantrieb einbrachten. Volkswagen wurde so zu einem echten Konzern, und der 1974 eingeführte Golf (Frontmotor, wassergekühlt...) wurde zum Symbol seiner Wiedergeburt.

Im Laufe der 1980er und 1990er Jahre expandierte die Volkswagen-Gruppe durch externes Wachstum enorm, mit der Übernahme des spanischen Herstellers Seat im Jahr 1988, des tschechischen Herstellers Škoda im Jahr 1991, sowie des britischen Herstellers Bentley und des italienischen Herstellers Lamborghini im Jahr 1998, ganz zu schweigen von den Lkw-Herstellern MAN und Scania, den Motorrädern von Ducati oder den Hypercars von Bugatti. Sein Anteil am europäischen Markt stieg von 12 % im Jahr 1980 auf 25 % im Jahr 2020. Im Jahr 2017 überholte der Konzern erstmals Toyota als weltweit größten Automobilhersteller. Volkswagen befand sich auf dem Höhepunkt seines Ruhms, sein Slogan – etwas arrogant – lautete „Das Auto“, doch sein Fall sollte spektakulär sein.

Der Dieselgate-Skandal

Das Sandkorn in diesem schönen industriellen Getriebe kam aus den Vereinigten Staaten. Im Jahr 2015 enthüllte die US-Umweltschutzbehörde, dass der Volkswagen-Dieselmotor TDI Typ EA 189 bis zu 22-mal mehr Stickoxide (NOx) ausstieß als erlaubt. Volkswagen gab zu, seit 2009 seine Fahrzeuge mit einer „Betrugssoftware“ ausgestattet zu haben, die Testphasen erkennen und die NOx-Emissionen nur während dieser Phasen reduzieren konnte. Außerhalb dieser Tests war die Software unwirksam, und die Fahrzeuge waren somit viel umweltschädlicher als angegeben, was einen Betrug gegenüber den Behörden und eine Täuschung der Kunden darstellte. Das Problem: Der Motor Typ EA 189 wurde in mehr als 11 Millionen Fahrzeugen des Konzerns verbaut.

Der Skandal hatte enorme Auswirkungen. Während in den USA und auch in Europa Klagen gehäuft wurden, fiel der Aktienkurs von Volkswagen an der Frankfurter Börse um 40 %. Der Vorstandsvorsitzende des Konzerns musste zurücktreten. Bis 2024, obwohl noch nicht alle Urteile gefällt wurden, wird geschätzt, dass dieser Skandal Volkswagen bereits mehr als 32 Milliarden Euro gekostet hat.

In dem Bestreben, sich wieder reinzwaschen, während das Image seiner Dieselmotoren unwiderruflich beschädigt war, startete Volkswagen ein gigantisches Programm zur Umstellung auf Elektrofahrzeuge, mit der Ankündigung einer Investition von 122 Milliarden Euro im Jahr 2023. Leider konnten seine ersten Elektromodelle im Wettbewerb mit Tesla oder den chinesischen Herstellern auf einem insgesamt rückläufigen Markt seit der Corona-Pandemie nicht überzeugen.

Ein ins Stocken geratenes Geschäftsmodell

Generell basierte die Kernstrategie der Volkswagen-Gruppe seit mindestens den frühen 2000er Jahren auf einem relativ klaren Prinzip – das übrigens von einem Großteil der deutschen Industrie mit der aktiven Unterstützung der Kanzler Gerhard Schröder und Angela Merkel geteilt wurde: den Chinesen deutsche Qualität verkaufen, hergestellt mit russischem Gas. Zwei Ereignisse sollten dieses Modell jedoch ins Wanken bringen: das europäische Embargo gegen russisches Gas infolge des Ausbruchs des Krieges in der Ukraine, was die Energiekosten in die Höhe trieb, und vor allem der Wunsch Chinas nach Autarkie im Automobilsektor.

Schon in den 1970er Jahren war Volkswagen einer der ersten westlichen Hersteller, die in China investierten. Mehr als 25 Jahre lang war es Marktführer auf dem lokalen Markt. Mitte der 2000er Jahre waren fast alle Taxis in Shanghai Volkswagen, und jeder Würdenträger der Kommunistischen Partei Chinas fuhr in einer schwarzen Audi A6 Limousine mit getönten Scheiben. Volkswagen hatte sogar spezielle verlängerte Versionen der Audi A6 nach den Wünschen der Partei entwickelt, und westliche Expats in Peking kauften ebenfalls schwarze Audi A6 mit getönten Scheiben, wissend, dass kein Polizist es wagen würde, sie zu belästigen, aus Angst, es mit einem einflussreichen Politiker zu tun zu haben.

Als Peking jedoch die Richtung änderte

Doch in den letzten Jahren hat sich die Anweisung der Kommunistischen Partei Chinas an ihre Bürger – und ihre Würdenträger – geändert: Die Chinesen sollen nun chinesische Autos fahren. Diese Kehrtwende ist besonders problematisch für die Rentabilität der Volkswagen-Gruppe. Audi war zu ihrer wichtigsten Gewinnquelle geworden, und diese Gewinne kamen hauptsächlich aus China. Diese Zeiten sind vorbei, ganz zu schweigen davon, dass chinesische Hersteller wie BYD – die von ihrer Regierung stark unterstützt werden – Elektrofahrzeuge entwickelt haben, gegenüber denen die Produkte der Volkswagen-Gruppe schwer ihren Mehrpreis rechtfertigen können.

In diesem Zusammenhang ist es interessant zu erwähnen, dass die Bezeichnung „Made in Germany“, die jahrzehntelang den weltweiten Erfolg deutscher Produkte sicherte, ursprünglich ein Makel war: Im 19. Jahrhundert wurde sie von englischen Industriellen gefordert, die sich darüber beschwerten, dass ihre Produkte von deutschen Imitationen minderer Qualität zu Schleuderpreisen kopiert wurden, was sie als unlauteren Wettbewerb ansahen. Um weiterhin in Großbritannien verkaufen zu können, mussten sich die deutschen Industriellen also dazu durchringen, ihre Produkte systematisch mit „Made in Germany“ zu kennzeichnen, was damals etwa die gleiche Skepsis hervorrief wie heute „Made in China“. Das Blatt hat sich gewendet, und nun sind es die chinesischen Produkte, die schnell an Ansehen gewinnen.

Eine eingeschränkte Unternehmensführung

Zu dieser strategischen Atemlosigkeit von Volkswagen kommt eine besonders problematische Unternehmensführung hinzu. Der Gründer von Volkswagen, Ferdinand Porsche, hatte zwei Kinder: eine Tochter, Louise, und einen Sohn, Ferdinand (genannt Ferry). Louise heiratete 1928 den Anwalt Anton Piëch, der von 1941 bis 1945 die Hauptfabrik von Volkswagen leitete. Ferry hingegen entwickelte weitgehend die Marke Porsche, die sein Vater 1931 gegründet hatte.

Seitdem haben sich die Piëch- und Porsche-Cousins in einem erbitterten Wettbewerb um die Kontrolle über Volkswagen geliefert, der 2007 seinen Höhepunkt erreichte, als Porsche versuchte, die Volkswagen-Gruppe zu übernehmen, obwohl sie fünfzehnmal größer war als er. Der Misserfolg dieses Vorhabens der Familie Porsche führte stattdessen dazu, dass Porsche von Volkswagen übernommen wurde.

Die zentrale Figur dieser Wende war Ferdinand Piëch, der Sohn von Louise, der seine Karriere bei seinem Onkel Ferry begann, bevor er zu Audi wechselte und dann 1993 Vorstandsvorsitzender der Volkswagen-Gruppe wurde, gefolgt von der Position des Aufsichtsratsvorsitzenden im Jahr 2002. Neben seiner perfekten Kenntnis der Gruppe (und von Porsche, an dem er persönlich 13,2 % des Kapitals hielt) konnte sich Ferdinand Piëch die Unterstützung des Landes Niedersachsen sichern (Hauptsitz) und das 20 % der Aktien hält. Der ehemalige Ministerpräsident von Niedersachsen war niemand Geringeres als Gerhard Schröder, deutscher Bundeskanzler von 1998 bis 2005.

Dieses Geflecht aus familiären Rivalitäten und politischen Einflüssen hat sicherlich nicht zur Gelassenheit innerhalb der Führungsebenen der Volkswagen-Gruppe beigetragen. Hinzu kamen oft toxische Managementpraktiken.

Eine toxische Managementkultur

Unter der Ägide von Ferdinand Piëch hat sich die Managementkultur von Volkswagen in eine Richtung entwickelt, die man als toxisch bezeichnen könnte, sicherlich beeinflusst durch die familiären Rivalitäten und die unverhohlene Arroganz, "die Nummer eins der Welt" zu sein.

Für seine Unnachgiebigkeit, seinen Ehrgeiz und seinen Autoritarismus bekannt, entließ Ferdinand Piëch häufig Führungskräfte, die er als unzureichend leistungsfähig ansah. Es wird sogar erzählt, dass seine Lieblingsantwort, wenn ihm ein "Untergebener" ein ungelöstes Problem vorlegte, war: „Ich kenne den Namen Ihres Nachfolgers...“. Er zögerte nie, diese Drohung wahrzumachen, was erklären könnte, warum einige Manager unverhältnismäßige Risiken eingingen, insbesondere im Fall des Dieselgate. Wie dem auch sei, diese Kultur der Angst hat sicherlich nicht die dringend notwendigen Selbstreflexionen erleichtert.

Es ist bemerkenswert, dass seit dem Dieselgate-Skandal mehrere Vorstandsvorsitzende des Konzerns die Entstehung einer neuen Unternehmenskultur gefordert haben, die dezentralisierter ist, die Meinungsäußerung fördert und sogar Whistleblower ermutigt. Allerdings ist das Ändern einer Kultur zweifellos eine der schwierigsten Managementaufgaben überhaupt, und die Dringlichkeit, in der sich Volkswagen nun befindet, wird es nicht ermöglichen, dies gelassen zu tun.

Wie sieht die Zukunft von Volkswagen insgesamt aus? Der Zusammenbruch seiner chinesischen Geldquelle, der Mangel an Erfolg im Elektrobereich, die noch nicht vollständig abgeschlossenen Folgen des Dieselgate, die enorme Verschuldung, die notwendige Überarbeitung seiner Kultur, Strategie und Führung sind nichts weniger als herkulische Herausforderungen.

Dennoch, wie ein ehemaliger General Motors-Manager in den 1950er Jahren sagte: „Was gut für GM ist, ist gut für Amerika“, kann man annehmen, dass Deutschland Volkswagen, das durch seinen Erfolg – aber auch aufgrund seiner Widersprüche – zu einem wahren deutschen Mythos geworden ist, niemals fallen lassen wird.

Frédéric Fréry, Professor für Strategie, CentraleSupélec, ESCP Business School

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