Zielbetrags begrenzt (Auszahlungsbegrenzung) und wird nach Ablauf des dreijährigen Leistungszeitraums
ausbezahlt.
Finanzielle Erfolgsziele
Als finanzielle Erfolgsziele werden das Adjusted NI und die jährlich zahlungswirksamen CAPEX
herangezogen.
Bei dem Adjusted NI handelt es sich um das gemäß IFRS ermittelte Ergebnis nach Finanzergebnis sowie
Steuern vom Einkommen und Ertrag, welches zur Erhöhung der Aussagekraft um bestimmte nicht operative
Effekte bereinigt wird. Das Adjusted NI zeigt ein Ergebnis nach nicht-beherrschenden Anteilen, das frei
von nicht-operativen Effekten ist und sich somit an der dem operativen Geschäft zugrunde liegenden
nachhaltigen Rentabilität orientiert. Zu Beginn eines Geschäftsjahres legt der Aufsichtsrat einen
ambitionierten, aus der Mittelfristplanung abgeleiteten, kumulierten Ziel- bzw. Budgetwert für das
Adjusted NI der nächsten drei Jahre fest. Während des Leistungszeitraums wird die Summe der Ist-Werte des
Adjusted NI gebildet und mit diesem Zielwert verglichen.
Bei den zahlungswirksamen CAPEX handelt es sich um die jährlich erfassten und zahlungswirksamen
Sachinvestitionen. Während des dreijährigen Leistungszeitraums wird die Summe der jährlichen Ist-Werte
gebildet und anschließend ins Verhältnis mit der Summe der jährlich vom Aufsichtsrat beschlossenen
Budgetwerte gesetzt.
Die Zielerreichung beträgt 100%, wenn die Summen der Ist-Werte des Adjusted NI sowie der CAPEX den
jeweiligen, kumulierten Budgetwerten entsprechen. Während beim Adjusted NI Anreize für eine
Budgetübererfüllung gesetzt werden, sollen die Budgetziele der CAPEX untererfüllt werden, da dies eine
effiziente Nutzung der verfügbaren Mittel fördert. Fallen die kumulierten Ist-Werte um 50% oder mehr bzw.
75% oder mehr hinter den Budgetwerten zurück, dann beträgt die Zielerreichung 0% für das Adjusted NI und
250% für die CAPEX. Liegen die kumulierten Ist-Werte um 75% oder mehr bzw. 50% oder mehr über den
kumulierten Budgetwerten, beträgt die Zielerreichung 250% für das Adjusted NI und 0% für die CAPEX.
Weitere Steigerungen des tatsächlich erzielten Adjusted NI oder niedrigere tatsächlich erzielte CAPEX
führen zu keiner weiteren Erhöhung der Zielerreichung. Zwischenwerte werden linear interpoliert.
Nicht-finanzielle Erfolgsziele
Als nicht-finanzielle Erfolgsziele werden die Portfolio-Transformation sowie relevante und messbare
ESG-Ziele berücksichtigt.
Im Rahmen der Portfolio-Transformation orientiert sich der Aufsichtsrat an der Unternehmensstrategie
des Uniper-Konzerns und beurteilt, welche positiven oder negativen Auswirkungen die
Portfolio-Transformation auf den Unternehmenserfolg von Uniper hat. Die relevante
Portfolio-Transformation muss im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, wobei auch die Rechte von
Minderheitsaktionären gewahrt bleiben. Maßstäbe zur Erfolgsbeurteilung sind z.B. Auswirkungen auf die
CO2-Intensität von Uniper, Auswirkungen auf die mittelfristigen Wachstumsperspektiven und die Bewertung/
Wahrnehmung von Transformationsmaßnahmen durch Ratingagenturen und den Kapitalmarkt. Am Ende des
dreijährigen Leistungszeitraums beurteilt der Aufsichtsrat auf Basis dieser Maßstäbe den Erfolg der
Portfolio-Transformation, wobei die Zielerreichung einen der folgenden Eckwerte annehmen kann:
Im Rahmen der ESG-Ziele werden für jede LTI-Tranche relevante sowie messbare ESG-Ziele festgelegt, die
auf der Nachhaltigkeitsstrategie des Uniper-Konzerns basieren. Dazu definiert der Aufsichtsrat vor Beginn
jeder LTI-Tranche die relevanten Ziele und die maßgeblichen Zielerreichungskurven (Minimum,
100%-Zielwert, Maximum).
Für die LTI-Tranche 2021 (Leitungszeitraum 2021 - 2023) verpflichtet sich die Uniper SE im Rahmen der
ESG-Ziele zur Entwicklung und Einführung eines Berichtssystems, das den Empfehlungen der Arbeitsgruppe
für klimabezogene finanzielle Offenlegung (TCFD) entspricht. Ziel ist eine konsistente, vergleichbare,
klare und zuverlässige Offenlegung seitens der Uniper SE zu gewährleisten. Hierbei berichtet die Uniper
SE über die Themen Governance, Strategie, Risikomanagement, Metriken und Ziele. Die Erfolgsmessung
erfolgt auf Grundlage eines Projektplans mit definierten Schritten, Ergebnissen und Leistungsniveaus. Ist
die Berichterstattung bereits nach einem Jahr zu 100% umgesetzt, so entspricht dies einer Zielerreichung
von 180%, nach zwei Jahren einer Zielerreichung von 150% und nach drei Jahren einer Zielerreichung von
100% oder weniger. Ist das Berichtssystem nach drei Jahren nicht implementiert, so entspricht die
Zielerreichung dem erfolgten Umsetzungsstand, der von einem externen Prüfer geprüft und bewertet und vom
Prüfungs- und Risikoausschuss genehmigt wird.
Über die Auszahlungshöhe des LTI wird im jeweiligen Vergütungsbericht nachträglich berichtet. Hierzu
werden die Zielsetzungen für die finanziellen Erfolgsziele sowie die konkreten nicht-finanziellen
Erfolgsziele als auch die jeweiligen Zielerreichungen im Vergütungsbericht transparent veröffentlicht und
erläutert.
3.5 Malus- und Clawback-Regelung
Um die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung des Uniper-Konzerns sicherzustellen sind Malus- und
Clawback-Regelungen vorgesehen. Diese Regelungen sehen die Möglichkeit zur Reduktion noch nicht
ausbezahlter variabler Vergütung (Malus) und zur Rückforderung bereits ausgezahlter variabler Vergütung
(Clawback) vor.
'Performance Clawback': Sollten sich die für die Festsetzung der Auszahlungsbeträge der
variablen Vergütung relevanten Aspekte nach Auszahlung der variablen Vergütung als falsch
herausstellen, kann der Aufsichtsrat die Rückzahlung der zu viel gezahlten Vergütung
1. verlangen. Relevante Aspekte umfassen z. B. die Berichterstattung bzw. die berücksichtigten
finanziellen und nicht-finanziellen Erfolgszielen, die für den ermittelten
Auszahlungsbetrag der variablen Vergütung maßgeblich sind. Auf ein Verschulden der
Vorstandsmitglieder kommt es in diesem Falle nicht an.
'Compliance Clawback': Verstößt ein Vorstandsmitglied gegen wesentliche Handlungsgrundsätze
der Gesellschaft (z. B. aus dem Verhaltenskodex oder den Compliance-Richtlinien), gegen
2. eine wesentliche dienstvertragliche Pflicht oder liegt eine erhebliche Verletzung der
Sorgfaltspflichten im Sinne des § 93 AktG vor, so kann der Aufsichtsrat die noch nicht
ausbezahlte variable Vergütung bis auf null reduzieren oder eine bereits ausgezahlte
variable Vergütung zurückverlangen. Die Rückforderungsmöglichkeit in beiden Fällen besteht auch dann, wenn das Vorstandsmitglied zum
Zeitpunkt der Geltendmachung nicht mehr Mitglied des Vorstands ist. Eine Rückforderung ist nach einem
Zeitraum von fünf Jahren nach Zahlung der variablen Vergütung ausgeschlossen.
4. Vergütungsbezogene Rechtsgeschäfte
Vergütungsbezogene Rechtsgeschäfte umfassen die Vertragslaufzeit, die vorzeitige Vertragsbeendigung
sowie Mandatsbezüge.
4.1 Vertragslaufzeit
Die Laufzeit der Vorstandsverträge erstreckt sich bei Erstbestellung über drei Jahre. Der Vertrag
verlängert sich jeweils um den Zeitraum, für den der Aufsichtsrat eine Wiederbestellung zum
Vorstandsmitglied beschließt. Über die Wiederbestellung soll spätestens sechs Monate vor Ablauf der
Amtszeit entschieden werden. Gemäß § 84 Absatz 1 Satz 2 AktG erfolgt eine Wiederbestellung jeweils für
höchstens fünf Jahre. Die Verträge der Vorstandsmitglieder sehen eine sogenannte Koppelungsklausel vor.
Hiernach endet im Falle des Widerrufs der Bestellung nach Maßgabe der Frist des § 622 BGB automatisch
auch der Dienstvertrag des Vorstandsmitglieds.
4.2 Vorzeitige Vertragsbeendigung
Im Falle der vorzeitigen Beendigung der Vorstandsbestellung sowie des Dienstvertrags ohne wichtigen
Grund ist eine gegebenenfalls zu zahlende Abfindung auf die Vergütung für einen Zeitraum von zwei Jahren,
in jedem Fall auf die Vergütung der Restlaufzeit des Dienstvertrags begrenzt. Bei Vorliegen eines
wichtigen Grundes im Sinne von § 626 BGB ist keine Abfindung zu zahlen.
Darüber hinaus enthalten die Vorstandsverträge Regelungen im Falle eines Kontrollwechsels. Die
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April 09, 2021 09:06 ET (13:06 GMT)
