Knorr Bremse : Nachhaltigkeitsbericht 2019

Nachhaltigkeitsbericht 2019

P R O F I L

A U F E I N E N B L I C K

Knorr-Bremse ist Weltmarktführer für Brems- und weitere Systeme für die Schienen- und Nutzfahrzeugbranche. Wir treiben Innovationen für nachhaltige Systemlösungen in der Mobilität voran. Jeden Tag und weltweit leisten wir einen wesentlichen Beitrag zu mehr Sicherheit, Effizienz und Zuverlässigkeit auf Schiene und Straße.

G E S C H Ä F T S B E R E I C H E

Knorr-Bremse hält im Bereich Bremssysteme für Schienenfahr- zeuge weltweit einen Marktanteil von rund 50 % und bei pneu- matischen Bremssystemen für Nutzfahrzeuge von rund 42 %. Auch bei anderen Systemen wie Tür- oder Klimasystemen für Schienenfahrzeuge oder Fahrerassistenzsystemen für Nutzfahr- zeuge nimmt das Unternehmen führende Marktpositionen ein.

Ü B E R D I E S E N B E R I C H T

Unser Nachhaltigkeitsbericht (bis Berichtsjahr 2018 UNGlobal Compact Fortschrittsbericht) informiert unsere Stakeholder seit 2011 über die Nachhaltigkeitsaktivitäten bei Knorr-Bremse. Der Bericht beschreibt den Einfluss des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft und zeigt zentrale Kennzahlen sowie Ziele und Maßnahmen, mit denen Knorr-Bremse seine Nachhaltigkeits- aktivitäten steuert. Berichtszeitraum ist das Geschäftsjahr 2019. Woverfügbar, werden Vergleichsdatenaus dem Vorjahrange- geben. Die Berichterstattung erfolgt jährlich, der nächste Nach- haltigkeitsbericht wird voraussichtlich im April 2021 veröffentlicht.

Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht beinhaltet gleichzeitig den gesetzlich geforderten gesonderten nichtfinanziellen Bericht der Knorr-Bremse Group, gesteuert durch die Knorr-BremseAG, gemäß §§ 315b und 315c i. V. m. § 289b bis 289e HGB. Die zu berichtenden Inhalte wurden 2019 mittels einer Wesentlichkeits- analyse unter Beachtung der Anforderungen des CSR-Richtlinie- Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG) definiert (siehe Seite 14). Der

Bericht umfasst die im Konzernabschluss vollkonsolidierten Tochterunternehmen. Betreffen Inhalte nur einzelne Unterneh- mensteile, ist dies kenntlich gemacht. Die im Sinne von § 289c HGBwesentlichen nichtfinanziellen Inhalte im Rahmen des gesonderten nichtfinanziellen Berichts wurden von der KPMGWirt- schaftsprüfungsgesellschaft AGgeprüft (limited assurance) und sind seitlich durch Strichlinien (im Fließtext) und mit

(für Grafiken und Diagramme) gekennzeichnet. Weiterführende Links und Verweise innerhalb der geprüften Inhalte sind, außer in den Abschnitten "Über Knorr-Bremse" (Seite 4) und "Compliance und Risikomanagement" (Seite 20), nicht Bestandteil der Prüfung.

R E D A K T I O N E L L E H I N W E I S E

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Bericht bei ge- schlechtsspezifischen Bezeichnungen durchgängig die männliche Form verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter. Redaktionsschluss war der 2. April 2020. Der Nach- haltigkeitsbericht liegt in deutscher und englischer Sprache vor.

I N H A LT

01

Inhalt

02V O R W O R T

04Ü B E R K N O R R - B R E M S E

06S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

1. Grundsätze und Prozesse für Strategie und Management
2. Corporate Responsibility Strategie

1. Wesentlichkeitsanalyse und Einbeziehung von Stakeholdern

1. ­Knorr-Bremseund die Sustainable Development Goals
2. Compliance und Risikomanagement

1. Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte

1. P R O D U K T E U N D P A R T N E R

1. Produkt- und Systemsicherheit

1. Ökologisches Produktdesign

1. Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette

1. M I T A R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

1. Beschäftigungsbedingungen

1. Personalentwicklung

1. Vielfalt und Chancengleichheit

1. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

1. U M W E LT U N D K L I M A

1. Umweltmanagement
2. Energie undCO2-Emissionen

1. Ressourcenschonung

1. E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T

1. Global Care: Weltweites Engagement

1. Local Care: Engagement an den Standorten

68A N H A N G

1. Umsetzung der zehn UN Global Compact Prinzipien
2. Berichtsinhalte der ­nichtfinanziellen Erklärung
3. Prüfvermerk

1. Übersicht Tabellen und Grafiken

1. Impressum
   U3Kennzahlen

02K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Vorwort

der Begriff der Nachhaltigkeit hat 2019 und mit Beginn dieses Jahres eine neue Qualität gewonnen. Zum einen durch die langfristige politische und wissenschaftliche Debatte um die Folgen des Klima- wandels. Zum anderen, ganz aktuell, mit den gesundheitspolitischen und wirtschaftlichen Herausforde- rungen der COVID-19-Pandemie. Im Resultat stehen beschleunigte Maßnahmen für einen nachhaltigen Umgang in ­allen Lebensbereichen. Heute fordern nahezu alle Stakeholdergruppen, darunter verstärkt auch die Finanzwelt und Investoren, Nachhaltigkeit von Unternehmen ein. Das ist auch gut so und die ­Knorr-Bremse AG unterstützt dies.

Denn für Knorr-Bremse spielt Nachhaltigkeit eine herausragende Rolle. Wir können Antworten auf die gestellten Herausforderungen geben - haben wir in der letzten Dekade doch dafür die organisatorischen, personellen und thematischen Strukturen geschaffen. Das zeigt sich derzeit während der COVID-19-­ Pandemie. In dieser aktuellen Situation unterstützen wir unsere Mitarbeiter in den Werken, unsere Supply Chain und unsere Kunden seit Januar diesen Jahres, indem wir weltweit, flexibel und schnell koordinie- rende Maßnahmen in die Wege geleitet haben.

Unsere langfristige CR-Strategie ist an den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen ausgerichtet. Bei fünf ausgewählten Zielen kann Knorr-Bremse mit Maßnahmen besonders viel bewirken: Geschlechtergleichheit; Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum; Industrie, Innovation und Infrastruktur; Nachhaltiger Konsum und Produktion; Maßnahmen zum Klimaschutz.

Auf die SDGs zahlen unsere Produkte intensiv ein. Sie sind auch deshalb heute führend, weil unsere Kunden weiterentwickelte Lösungen fordern, die neben Sicherheit und Kundennutzen die Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt rücken. So sind unsere Leistungen im Schienenverkehr ein immanenter Teil klimafreundlicher Mobilitätslösungen. Das gilt ebenso für die Division Systeme für Nutzfahrzeuge. Hier haben wir ­unsere ­gesamte Produktentwicklung früh auf niedrigen Energieverbrauch und Effizienz ausgelegt. Unseren Beitrag zum elektrifizierten Verkehr und zur Elektromobilität werden wir stetig ausbauen und sehen in beiden Divisionen enormes Potenzial.

Sie ist ein echter Meilenstein für Knorr-Bremse: die neue Klimastrategie 2030. Diese löst das 2015 gesetzte Klimaschutzziel ab. Mit Maßnahmen, die das Unternehmen zugleich in die Zukunft führen, wollen wir eine Halbierung unserer CO2-Emissionen bis 2030 erreichen. Zudem hat sich Knorr-Bremse ab 2021 zur Klimaneutralität verpflichtet.

Unser nachhaltiges Engagement wird anerkannt. Bewertungsinstitute wie ISS ESG, EcoVadis und MSCI ESG Research haben uns sehr positiv bewertet und erzeugen Transparenz für unsere Stakeholder.

Wir möchten Ihnen gegenüber unsere Nachhaltigkeitsleistung transparent machen und zentrale Maß- nahmen, Ziele und Kennzahlen aufzeigen. Damit unterstreichen wir unser Bekenntnis zu den zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen für verantwortungsvolle Unternehmensführung.

Wir wünschen Ihnen eine interessante und inspirierende Lektüre.

B E R N D E U L I T Z  V O R S I T Z E N D E R D E S V O R S TA N D S D E R K N O R R - B R E M S E A G

V O R W O R T

03

B E R N D E U L I T Z V O R S I T Z E N D E R K N O R R - B R E M S E

D E S V O R S TA N D S A G

04K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Über ­ Knorr-Bremse

Knorr-Bremse ist Weltmarktführer für Brems- und weitere Systeme für Schienen- und Nutzfahrzeuge. Die Produkte von Knorr-Bremse leisten weltweit einen maßgeblichen Beitrag zu mehr Sicherheit und Energieeffizienz auf Schiene und Straße.

Wichtige globale Megatrends wie Urbanisierung, Nachhaltig- keit, Digitalisierung und Mobilität bieten den Märkten für Schienen- und Nutzfahrzeuge langfristig nachhaltige Wachs- tumsperspektiven. Dabei steht Knorr-Bremse bei seinen Kun- den für Qualität und Zuverlässigkeit und ist darauf ausgerich- tet, als globaler Partner von Fahrzeugherstellern und Betreibern alle lokalen Vorschriften und Normen in diesen Branchen zu erfüllen.

Die Division Systeme für Schienenfahrzeuge stattet unter an- derem Personen- und Güterzüge, Straßen- und U-Bahnen als führender Partner für Brems-, Eintritts- und Klimasysteme so- wie weitere Systeme aus. Die Konnektivität innerhalb der Subsysteme, aber auch zwischen ihnen, treibt Knorr-Bremse immer weiter voran. Das gilt auch für die Division Systeme für Nutzfahrzeuge. Sie bietet Bremssysteme sowie Lösungen der Fahrzeugdynamik einschließlich Fahrerassistenz und auto- matisiertem Fahren für Lkw, Busse, Anhänger und Landma- schinen.

Als Partner aller maßgeblichen Kunden weltweit überzeugen wir durch unsere lokale Marktexpertise und unternehmeri- sche Präsenz in Kombination mit unserer weltweiten Pro- dukt- und Systemexzellenz.

Mit seinen über 115 Jahren Unternehmensgeschichte ist Knorr-Bremse einer der erfolgreichsten Industriekonzerne Deutschlands. Im Jahr 2019 erwirtschaftete Knorr-Bremse weltweit einen Umsatz von € 6,9 Mrd. Rund 29.000 Mitarbei- ter an über 100 Standorten in mehr als 30 Ländern setzen sich mit Kompetenz und Motivation ein, um Kunden weltweit mit Produkten und Dienstleistungen zufriedenzustellen.

Weitere Informationen zu Knorr-Bremse finden Sie in unse- rem Geschäftsbericht 2019 in den Kapiteln "Überblick über den Konzern" und "Geschäftsmodell/Struktur des Konzerns".

Ü B E R K N O R R - B R E M S E

05

1.01  K­ N O R R - B R E M S E I N Z A H L E N

• 7.066 Mio. erreichte der

Auftragseingang 6.937

Mio. EUR Umsatz erzielten wir in beiden Divisionen

im Jahr 2019

€ 397 Mio.

haben wir für

Forschungs- und

Entwicklungs­

aktivitäten 2019

ausgegeben

28.905

Mitarbeiter zählte der Konzern weltweit

zum 31. Dezember 2019

06K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Strategie

und Management

09

Grundsätze und Prozesse für Strategie und Management

10

Corporate Responsibility Strategie

13

Wesentlichkeitsanalyse und Einbeziehung von Stakeholdern

17

Knorr­ -Bremse und die Sustainable Development Goals

18

Compliance und Risikomanagement

21

Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

07

­Knorr-Bremse möchte seinen Beitrag zu einer nach­

haltigen Gesellschaft leisten. Als erfolgreicher ­Global Player der Mobilitätsbranche haben wir die Chance, den Lebensraum aktiv nachhaltig mit­ zugestalten. Denn zahlreiche unserer Produkt- und

02

­Systemlösungen sind für die Mobilität der Zukunft prädestiniert­. Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft betreffende ­Themen binden wir in einem konti­ nuierlichen Prozess in unsere konzernweite Nachhaltig­ keitsstrategie ein.

N A C H H A LT I G K E I T S R AT I N G S

Knorr-Bremse erlangt Gold-Status

im ECOVADIS-Rating,ISS ESGerteilt "Prime-Status",

MSCIRating bewertet Knorr-Bremse mit "A".

S U S TA I N A B L E D E V E LO P M E N T G O A L S

Mit globalen Initiativen leisten wir einen Beitrag zur Erreichung der von ­Knorr-Bremse ausgewählten SDGs Geschlechtergleichheit; Arbeit und Wirtschafts­ wachstum; Industrie, Innovation und Infrastruktur; Nachhaltiger­ Konsum und Produktion; Klimaschutz.

S O R G FA LT S P R O Z E S S E F Ü R

M E N S C H E N R E C H T E

Start einer vertieften Risikoanalyse mit dem Fokus

Ethical Recruitment.

C O90M P L I A N C E - S C H U L U N%G E N

Abdeckung bei Mitarbeitern,

die an eine Lernplattform des Unternehmens

angeschlossen sind.

08K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Strategie

und Management

Knorr­ -Bremse ist sich den positiven wie negativen Auswirkungen seiner unternehmerischen Tätigkeiten bewusst. Unser Ziel ist es deshalb immer, mit unseren Leistungen den Kundennutzen zu steigern und zugleich einen Beitrag zu einer nachhaltigen Mobili- tät zu leisten. Unserer gesellschaftlichen Verantwortung werden wir als fairer Geschäftspartner und Arbeitgeber sowie als aktiver Corporate Citizen (Unternehmensbürger) gerecht. Dabei setzen wir auf unternehmerische Prozesse mit integrierten Nachhaltig- keitsaspekten. Das verfolgen wir mit einer klaren CR-Strategie.

Die CR-Strategie unterstützt Knorr­ -Bremse dabei, seine nach- haltige Ausrichtung in geschäftlichen Erfolg zu überführen und seiner ökologischen und gesellschaftlichen Verantwor- tung gerecht zu werden. Die CR-Strategie prägt neben der

ressourcenschonenden Wertschöpfung unser Verhalten als fairer Geschäftspartner und Arbeitgeber, der stets seiner menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht nachkommen möchte. Denn Knorr­-Bremse hat das Ziel, in allen Bereichen der

2.01  W E R T E U N D L E I T L I N I E N Z U R U N T E R N E H M E N S V E R A N T W O R T U N G

U N S E R E W E R T E

	Unternehmertum	Technologische Exzellenz	Zuverlässigkeit	Leidenschaft	Verantwortung
		C O R P O R AT E R E S P O N S I B I L I T Y ( C R ) S T R AT E G I E

Strategie

Produkte und

Mitarbeiter und

Umwelt und

Engagement und

Kommunikation und

und Management

Partner

Führung

Klima

Gesellschaft

Kooperation

U N S E R E R I C H T L I N I E N U N D P R I N Z I P I E N

Corporate

Gesundheits-,

Grundsätze

Qualitäts-

Verhaltens-

Führungs-

Verhaltenskodex

Responsibility

Arbeits-, Umwelt-

gesellschaftlichen

richtlinien für

kodex

leitlinien

für Lieferanten

Leitlinien

schutz-Politik

Engagements

den Einkauf​

Wertschöpfung seine Nachhaltigkeitsperformance permanent weiterzuentwickeln. Auf diesem Weg geben uns die Unter- nehmenswerte, der Verhaltenskodex und unternehmens- spezifische Leitlinien wichtige Orientierung. Grafik2.01

Die Unternehmensführung hat die nachhaltige Ausrichtung in der Unternehmensorganisation und in deren Prozessen veran- kert. Dies steht ganz im Einklang mit den fünf Unternehmens- werten von ­Knorr-Bremse: Unternehmertum, Technologische Exzellenz, Zuverlässigkeit, Leidenschaft und Verantwortung.

Die CR-Strategie verfolgt mit ihren Maßnahmen immer die Vision der ­Knorr-Bremse:

"Wir wollen die weltweit treibende Kraft für innovative und nachhaltige Systemlösungen sein, die Mobilität und Transport zuverlässiger, sicherer und effizienter machen. Uns treibt der Wunsch an, Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen und zu- gleich einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten."

Grundsätze und Prozesse für Strategie und Management

Die konkrete Ausgestaltung unseres CR-Managements basiert auf gesetzlichen Rahmenvorgaben und internen Regelwerken wie Leit- und Richtlinien. Sie geben unseren Mitarbeitern in allen Geschäftsbereichen, Kunden, Lieferanten und weiteren Geschäftspartnern das notwendige Wissen, damit diese ihre Handlungen entsprechend unseren Anforderungen an eine nachhaltige Unternehmensführung umsetzen können.

• UnsereCR-Leitliniendefinieren die Grundsätze und strate- gischen Ziele der verantwortungsvollen Unternehmens-
  führung bei Knorr­ -Bremse.
• UnserVerhaltenskodex("Code of Conduct") legt unser Verständnis von verantwortungsbewusstem Handeln für alle Mitarbeiter weltweit fest.
• UnserVerhaltenskodex für Lieferanten zeigt unsere Ver- pflichtung zu fairen und nachhaltigen Geschäftspraktiken innerhalb unserer Lieferkette.
• DieQualitätsmanagement-Richtlinien für den Einkauf halten die Anforderungen an unsere Lieferanten auch hin- sichtlich Nachhaltigkeitsaspekten fest.
• In unsererGesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz-­ Politik verpflichten wir uns zu hohen Leistungsstandards.
• UnsereFührungsleitliniendienen als Orientierung für er- folgreiche Mitarbeiterführung. Sie zeigen, wie Personalver-
  antwortung bei Knorr­ -Bremse gelebt werden soll.
• DieGrundsätze zum gesellschaftlichen Engagement definieren den Rahmen für unsere sozialen Programme auf Standortebene.

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

09

D U B L I N D E C L A R AT I O N O F T H E E U R O P E A N

R A I L S U P P LY I N D U S T R Y

Sie bilden eine echte Taskforce: Das Präsidium der UNIFE(European Rail Supply Industry Association) weist die Entscheidungsträger der Europäischen Union auf die Bedeutung der Bahnbranche für die nachhaltige Entwicklung Europas und des ganzen Planeten hin. Am

13. Juni 2019 unterzeichneten die Mitglieder des Präsidiums der UNIFEdie"Dublin Declaration of the European Rail Supply Industry".

Erstes von drei Kernanliegen sind"Gleiche Wettbewerbsbedingungen und ein gleiches Ge­ schäftsumfeld". Sie sollen den europäischen Unternehmen internationalen Marktzugang sichern und beinhalten die Forderung nach einem fairen globalen Wettbewerb basierend auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit. Das zweite Anliegen "Innovation und Investition" be- inhaltet die Verlängerung des Shift2Rail-Programms für ­Forschung und Innovation im Rahmen von Horizon Europe. Zudem drückt sich hier der Wunsch aus, die Schiene mit ehrgeizigen EU-Mitteln zum Rückgrat des transeuropäischen­ Verkehrsnetzes zu ma- chen. "Menschen" lautet der dritte wichtige Punkt: Die Forderung nach einer speziellen EU-Initiative zur Verbesserung der Kompetenz­ information und zur Beseitigung­ des Fach­ kräftemangels in der Branche.

Internationale Leitlinien und Konventionen geben uns dar­ über hinaus Orientierung im nachhaltigen Unternehmertum.

Eine bedeutende externe Initiative, von Knorr­ -Bremse bereits 2010 unterzeichnet, ist der Global Compact der Vereinten ­Nationen (UN). Ebenfalls wegweisend sind die Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte des Menschenrechts­ rates der Vereinten Nationen (UN), die Grundsätze der Kon- ventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und auch die Normen der internationalen Normierungsorganisa- tion wie ISO14001, ISO50001 oder ISO45001.

Auf Branchenebene leiten ­Knorr-Bremse die Charta für eine nachhaltige Entwicklung des Internationalen Verbands für öffentliches Verkehrswesen (UITP) und der Code of Conduct des Verbands der Bahnindustrie in Deutschland e. V. (VDB). Die Initiative Dublin Declaration of the European Rail Supply Industry zur Stärkung des Schienenverkehrs haben wir eben- so unterzeichnet wie die European Railway Safety Culture Declaration als Bekenntnis zu einer sicheren Mobilität.

10	K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Corporate Responsibility Strategie

Konsequent verantwortliches Handeln - gegenüber Mitarbei­­ tern, Partnern, Umwelt und Gesellschaft - ist für Knorr-Bremse die Basis für unternehmerischen Erfolg. Unser CR-Programm ist daher strategisch im Unternehmen verankert. Wir geben damit ein klares Bekenntnis zu den globalen Nachhaltig- keitszielen der Vereinten Nationen sowie zur Achtung der

Menschenrechte­weltweit ab. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ­definieren wir klare Richtlinien, etablie- ren Managementsysteme und verfolgen die Umsetzung entsprechender Maßnahmen.

2.02  U N S E R C R - P R O G R A M M 2 0 15 - 2 0 2 0	2.03  U N S E R C R P R O
	H A N D L U N G S F E L D S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T
	Strategische Ziele	Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020
	CR in Konzernstrukturen	•	Priorisierung von CR durch das Top-Management­
	verankern	•	Festsetzung von Nachhaltigkeitszielen für relevante Abteilungsleiter und Manager
		•	Etablierung ergänzender interner Nachhaltigkeitsgremien (Einkauf, EcoDesign)
	CR in strategische Planung und	•	Durchführung und kontinuierliche Validierung der Wesentlichkeitsanalyse
	operative Prozesse integrieren	•	Ermittlung des Geschäftsbeitrags zu ­Knorr-BremseSchwerpunkt-SDGs sowie Ableitung von SDG Initiativen
		•	Durchführung Risikoanalyse zur menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht und Ableitung von Maßnahmen
		•	Ausbau des CR-Kennzahlensystems
	Compliance Managementsystem •	Aufbau einer konzernweiten Compliance-­Organisation
	etablieren	•	Rollout von den Verhaltenskodex ergänzenden Richtlinien
		•	Durchführung von Online- und Präsenzschulungen­ zu Verhaltenskodex
		•	Aufbau Compliance-Hinweisgebersystem

H A N D L U N G S F E L D M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

Strategische Ziele	Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020
Unternehmenskultur	• Durchführung weltweiter Mitarbeitertage zu Unternehmenswerten und SDGs
verbessern	• Messung der weltweiten Mitarbeiterzufriedenheit und Ableitung von Maßnahmen
	• Durchführung weltweiter Leadership Feedbacks
	• Vielfache Auszeichnung als Top-Arbeitgeber­ "Top Employer Ingenieure Deutschland"
	• Angebote für das Change Management bei Organisationsanpassungen

Vielfalt und Chancengleichheit verbessern

Aus- und Weiterentwicklung fördern

• Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle (Sabbatical, Homeoffice, flexible Arbeitszeitkonten, Freizeitausgleich)
• Einführung einer globalen systematischen Stellenbewertung
• Ausbau systematischer Mitarbeitergespräche (Staff Dialogue)
• Überarbeitung der Führungskräfteentwicklungsprogramme "IMPG" und "JMPG"
• Bedarfsgerechte Anpassung der Trainingsangebote (incl.E-Learning)
• Ausbau desCoaching-Angebots für Führungskräfte

Arbeitssicherheit und	•	Überarbeitung der HSE-Policy
Gesundheitsschutz stärken	•	Ausbau des Gesundheitsmanage­ments­ und von Gesundheits­einrichtungen­ an diversen Standorten

• Zertifizierung der Managementsysteme­ für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz nach OHSAS 18001 (ab 2019: ISO 45001) in der Division Systeme für Schienenfahrzeuge­

H A N D L U N G S F E L D E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T
Strategische Ziele	Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020
Local Care Aktivitäten weltweit	• Entwicklung einer konzernweiten Local Care Strategie
systematisieren	• Regionaler Austausch von Best-Practice-Projekten innerhalb des Local Care Engagements
	• Dokumentation der Spendenaktivitäten­ und des weltweiten Spendenbetrags
Corporate Volunteering	• Durchführung von lokalen Corporate-Volunteering-Projekten forciert
stärken	• Weltweite Etablierung der Ehrenamts-Initiative
	• Durchführung von Global Care Projekten unter Mithilfe der Mitarbeiter

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

11

O G R A M M 2 0 15 - 2 0 2 0

H A N D L U N G S F E L D P R O D U K T E U N D PA R T N E R

Strategische Ziele

Nachhaltige Produkte und Technologien (weiter-)entwickeln

CR in Einkaufsprozesse­ einbetten

Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020

• Aufbau Fachverantwortliche für EcoDesign in Divisionen
• Bewertung vonSystem-/Produktinnova­tionen­ hinsichtlich Nachhaltigkeitsaspekten
• Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Produktentstehungsprozess­
• Durchführung von Lebenszyklusanalysen­
• Aufbau Fachverantwortliche für Nachhaltigkeit in Einkaufsorganisation
• Erstellung und Rollout eines Verhaltenskodex für Lieferanten
• Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung strategischer und bevorzugter Lieferanten für direktes Material
• Durchführung von Nachhaltigkeitsaudits bei Lieferanten

Ressourcen durch Recycling­		•	Ausbau des Geschäftsbereichs Remanufacturing
konzepte und Stoffkreisläufe		•	Implementierung standortspezifischer Maßnahmen zur Emissions- und Abfallvermeidung sowie
schonen			Wassereinsparung

H A N D L U N G S F E L D U M W E LT U N D K L I M A
Strategische Ziele	Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020
Klimastrategie­ 2015 - 2020	• Erreichen von klimaneutralem Wachstum der energieintensivsten Standorte
umsetzen	• Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der CO2-Effizienz
	• Erhöhung des Anteils an zugekauften erneuerbaren Energien und an selbst erzeugtem Strom
	• Einführung eines Energiemanagement­systems­ nach ISO 50001 für die 25 energie­intensivsten Standorte
Klimastrategie­ 2020 - 2030	• Erarbeitung einer Klimastrategie für 2030 im Einklang mit dem 1,5-Grad-Ziel
entwickeln	• Schrittweise Erfassung von Scope-3-Emissionen
Umweltmanagement	• Ausbau der nach ISO 14001 zertifizierten Standorte
konzernweit standardisieren	• Standardisierung und Messung von Umwelt-Kennzahlen konzernweit
	• Start konzernweite SDG Initiative zum Thema"Zero Waste"
	• Erstellung einer Konzernrichtlinie für den Einkauf erneuerbarer Energien sowie energieeffizienter­ Produkte
H A N D L U N G S F E L D K O M M U N I K AT I O N U N D K O O P E R AT I O N
Strategische Ziele	Ausgewählte Maßnahmen 2015 - 2020

Nachhaltigkeits-Profil von Knorr-Bremse stärken

Das Bewusstsein­ und Wissen der Mitarbeiter über die Ziele und Aktivitäten der Unternehmens­­ verantwortung stärken

Zusammenarbeit mit Kunden in Nachhaltigkeitsfragen intensivieren

• Weiterentwicklung der externenCR-Berichterstattung(CR-Bericht, Modern Slavery Statement, Produktkommunikation)­
• Erhöhung der Transparenz und Zuverlässigkeit extern berichteter Daten und Informationen
• Aktive Mitgliedschaft in Branchenplattformen zum Thema Nachhaltigkeit (z. B. UNIFE, VDA, VDB, Railsponsible)
• Erweiterung und Verbesserung derESG-Ratings
• Verstärkte Kommunikation von CR in internen Kanälen
• Durchführung weltweite Knorr­-Bremse Wertetage zu Nachhaltigkeitsthemen
• Kontinuierliche Kommunikation inRegel-Meetings für Führungskräfte
• Umfassende Kommunikation zu den SDGs
• Systematische Analyse derCR-Kundenanforderungen­
• Verbesserung vonCR-Kundenbewertungen­
• Direkter Dialog mit Kunden zu Nachhaltigkeitsthemen und Mitwirkung anStakeholder-­Dialogen

12K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

R AT I N G A G E N T U R E N E R K E N N E N

N A C H H A LT I G K E I T S L E I S T U N G A N

"Verantwortungsvolles Handeln schließt Themen wie Arbeitsbedingungen, Menschen­ rechte, Umweltschutz und Sicherheit, Ge­ schäftsethik­ und Compliance in allen Geschäfts­ bereichen ein. Wir freuen uns darüber, dass renommierte Bewertungsinstitute wie ISS ESG, EcoVadis und MSCI ESGResearch unsere hohen Standards in diesen Bereichen anerkennen. Dies spornt uns zu weiteren Verbesserungen an." Ralph Heuwing, CFOder ­Knorr-Bremse AG

Knorr­ -Bremse sind die Beurteilungen durch externe Ratingpartner wichtig. Denn sie weisen uns den Weg, wie wir uns verbessern können, um den Erwartungen externer Stakeholder ge­ recht zu werden.

2019 konnten wir im EcoVadis-Rating, das die Nachhaltigkeitsperformance eines Unterneh- mens einstuft, erstmals den Gold-Status erlangen. Damit gehören wir zu den 6 % der Top-Performer, die von EcoVadis bewertet wurden. Zudem hat uns 2019 die auf Nachhal- tigkeit ausgerichtete Rating-AgenturISS ESG(vormals:­ ISS-oekom) hinsichtlich unserer Nachhaltigkeitsleistung­ bewertet und mit dem "Prime"-Status ausgezeichnet. Damit befinden wir uns unter den besten 20 % unserer Ver­ gleichsgruppe­ und zeigen überdurchschnitt- liches Engagement bezüglich Umwelt, Sozialem­ und Unternehmensführung.

Neu im Jahr 2019 ist die Analyse von Knorr-Bremse durch MSCI ESGResearch. Der weltweit größte Anbieter von Nachhaltigkeits-

analysen bewertet Knorr­ -Bremse mit A, der dritt­ besten von 7 Kategorien. Gewürdigt werden die Stärken von ­Knorr-Bremse in den Bereichen Health & Safety sowie Governance.

Corporate Responsibility: die Handlungsfelder

Knorr­ -Bremse hat seine unternehmerische Verantwortung inhaltlich strukturiert und in sechs Handlungsfelder geglie- dert. Sie sind die Säulen unseres strategischen CR-Manage- ments. Die Bereiche "Strategie und Management" und "Kom- munikation und Kooperation" bilden dabei den Rahmen für die vier inhaltlichen Handlungsfelder:

• Strategie und Management
• Produkte und Partner
• Mitarbeiter und Führung
• Umwelt und Klima
• Engagement und Gesellschaft
• Kommunikation und Kooperation

Innerhalb dieser Handlungsfelder bearbeiten wir strategische Themen, die wir aus unserer Wesentlichkeitsanalyse (siehe

Wesentlichkeitsanalyse­und Einbeziehung von Stakeholdern, Seite 13) sowie den Sustainable Development Goals der Ver- einten Nationen (SDGs) (siehe Knorr­-Bremse und die Sustainable Development Goals, Seite 17) ableiten. Mit unseren Sorg- faltsprozessen für Menschenrechte orientieren wir uns an der ­Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen sowie an den UN-Leitlinien für Wirtschaft und Menschenrechte (siehe Sorgfaltsprozesse für Menschenrech- te, Seite 21).

Knorr­ -Bremse will sich in allen sechs CR-Handlungsfeldern kontinuierlich verbessern. In einem 2015 verabschiedeten Maßnahmenpaket ist das Ziel formuliert, bis 2020 die Nach-

haltigkeit der Strukturen und Prozesse bei Knorr­ -Bremse deutlich weiterzuentwickeln. Diesem Ziel sind wir in den letz- ten Jahren nachweislich nähergekommen und arbeiten auf dieser Basis an einem CR-Programm für die kommenden Jah- re. Ein Eckpfeiler wird hierbei unsere 2019 beschlossene ­Klimastrategie 2030 sein. Darüber hinaus möchten wir zu- sätzliche Beiträge zur Erfüllung der SDGs generieren und die Sicherstellung der menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten in den Fokus rücken. Wichtig ist uns eine Dokumentation der Fortschritte, hier möchten wir einen transparenten Projekt- status etablieren. Tab.2.02

Corporate Responsibility: die Organisation

Der Konzernbereich Corporate Responsibility betreut das Thema Nachhaltigkeit und berichtet direkt an den Vorstand sowie an das ­Knorr-Bremse Corporate Responsibility Council (CR-Council).

Das CR-Council tritt zweimal jährlich zusammen und setzt sich folgendermaßen zusammen: ein Vorstandsmitglied, zwei Vertreter der Geschäftsführung der beiden Unternehmens- divisionen, die Vorsitzende des Vereins ­Knorr-Bremse Global Care e. V. und der Leiter des Konzernbereichs Corporate Re- sponsibility. Das Council entscheidet über das CR-Programm, in

2.03  D I E C R - O R G A N I S AT I O N B E I K­ N O R R - B R E M S E

		A U F S I C H T S R AT
			V O R S TA N D
	berichtet an		steht	berichtet an
		im Austausch mit
	A B T E I LU N G		"Licence to operate"
C O R P O R AT E						C R - C O U N C I L
R E S P O N S I B I L I T Y		berichtet an
					Informationsaustausch
					Einsteuerung in operative Maßnahmen

D E R K­ N O R R - B R E M S E K O N Z E R N

Zusammenarbeit mit Divisionen,

Fachabteilungen,­Regionen und Standorten

je nach Schwerpunktthemen

dem Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Themen festgehalten sind. Sofern nicht anders beschrieben, werden relevante Themen über das CR-Council an den Vor- stand berichtet.

CR-Abteilung und das CR-Council sind zentral für die Ent- wicklung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle von CR-Pro- jekten verantwortlich. Darüber hinaus ergänzen Gremien und die Fachabteilungen die Durchführung und Weiterent- wicklung des CR-Programms. Etablierte Gremien tauschen sich zu einzelnen Fachthemen aus und kontrollieren die operative Umsetzung. Hierzu zählen Gremien zum nachhaltigen Einkauf, zum Klimaschutz oder zum EcoDesign. Neben der CR-Abteilung sind die globalen Fachverantwort­lichen sowie operative Projektmanager vertreten. Die Fachbereiche stehen im kontinuierlichen Informationsaustausch mit der CR-Abtei- lung und berichten bei Bedarf ihre jeweiligen CR-Projekte direkt an das CR-Council. Diese Organisationsstruktur stellt sicher, dass der Bereich Nachhaltigkeit in den obersten Ent- scheidungsgremien des Konzerns verankert ist.

Wesentlichkeitsanalyse und Einbeziehung von Stakeholdern

In unserer Wesentlichkeitsanalyse 2018 haben wir die für ­Knorr-Bremse wichtigsten und für Maßnahmen priorisierten Themen festgelegt. Im Sinne des CSR-Richtlinie-Umsetzungs- gesetzes (CSR-RUG) sind Inhalte zu berichten, die relevant für Geschäftsverlauf, -ergebnis und Lage des Unternehmens sind

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

13

sowie relevante Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit auf die nicht-finanziellen Belange darstellen. Im Ergebnis iden- tifiziert die Wesentlichkeitsanalyse zu bearbeitende Nachhal- tigkeitsthemen, damit das Unternehmen langfristig wirtschaft- lich erfolgreich ist und die Interessen der Stakeholder trifft.

Wesentlichkeitsanalyse: Überprüfung 2019

Die wesentlichen Themen hat Knorr­ -Bremse im Jahr 2018 mithilfe einer Wesentlichkeitsanalyse festgelegt, die 2019 in Workshops umfassend validiert wurde. Die wesentlichen nichtfinanziellen Themen hat das CR-Management in intensi- vem Austausch mit den Fachbereichen kritisch hinterfragt. Zudem wurden sowohl die Netto- und Bruttorisiken als auch die Eintrittswahrscheinlichkeit detailliert betrachtet. Folgende Fragen wurden in den Workshops beantwortet und das resul- tierende Analyseergebnis hat das CR-Council reflektiert, an- gepasst und verabschiedet:

• Betrachtung von Bruttorisiken: Welche Auswirkungen auf
  die Umwelt hätte Knorr­ -Bremse ohne mitigierende Maß- nahmen? Und wie hoch wäre die Eintrittswahrscheinlich- keit der Risiken?
• Überprüfung Wesentlichkeitsanalyse: Hat sich die Ein- schätzung zum Umfang der Auswirkungen (Bruttorisiken) und zur Geschäftsrelevanz der Sachverhalte gegenüber dem Vorjahr verändert?
• Mitigierende Maßnahmen: Durch welche Management- strukturen, Maßnahmen und Ziele vermeidetKnorr-Bremse das Eintreten der Bruttorisiken? Gab es diesbezüglich Neu- erungen im Berichtsjahr 2019?
• Bewertung der Nettorisiken: Verbleibt nach Betrachtung aller mitigierenden Maßnahmen ein berichtenswertes Nettorisiko?

Wesentlichkeitsanalyse: Risikoberichterstattung

Gemäß CSR-RUGmüssen Unternehmen neben der Bericht- erstattung wesentlicher Aspekte auch die dazugehörigen nichtfinanziellen Risiken offenlegen. Gemäß der Analyse hat

Knorr­ -Bremse in der Nettobetrachtung keine wesentlichen ­Risiken identifiziert, die sehr wahrscheinlich schwerwiegen- de negative Auswirkungen haben könnten. Um Risiken zu wesentlichen­ Nachhaltigkeitsaspekten so weit wie möglich zu reduzieren, hat ­Knorr-Bremse Managementsysteme und Prozesse implementiert. Basis sind weltweit gültige Richt­ linien und ergänzende Standards. Die Einhaltung der Vorga- ben wird durch interne Monitoringsysteme wie Audits oder dem Hinweisgebersystem überprüft. Auch im konzernweiten Risikomanagement sind Themen mit Bezug zur Nachhaltig- keit berücksichtigt.

14	K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Wesentlichkeitsanalyse: Wesentliche Sachverhalte Insgesamt beinhaltet die Wesentlichkeitsmatrix des Be- richtsjahres 13 nichtfinanzielle Sachverhalte. Neun Sachver- halte wurden in der Wesentlichkeitsanalyse priorisiert und sind für die nichtfinanzielle Berichterstattung im Rahmen desCSR-RUGwesentlich(CSR-RUG-Zuordnungsiehe Index, Seite 71). Diese Themen bilden auch die Schwerpunkte derKnorr-BremseHandlungsfelder, an denen sich die Struktur dieses vorliegenden Berichts orientiert.

Vier weitere Themen mit positiven wie negativen Effekten der Geschäftstätigkeit von ­Knorr-Bremse wurden in der Wesent- lichkeitsanalyse definiert. Mit einer geringeren Geschäftsrele- vanz sind sie für die CSR-RUG-Berichterstattung nicht von zentraler Bedeutung.

"Soziales Engagement" wird in einem eigenen Kapitel aufge- griffen, da dies für Knorr­-Bremse ein eigenständiges CR-Hand- lungsfeld darstellt.

Einige Priorisierungen und Bezeichnungen gegenüber dem Er- gebnis der Wesentlichkeitsanalyse 2018 haben sich verändert.

Neun priorisierte wesentliche Sachverhalte gemäß RUG:

• Von unverändert hoher Wichtigkeit wegen ihrer signifi- kanten Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und den Geschäftsverlauf von­Knorr-Bremse sind folgende Sach- verhalte: "Produkt- und Systemsicherheit", "Ökologisches Produktdesign",­ "Nachhaltigkeitsstandards in der Liefer­ kette", "Personalentwicklung", "Anti-Korruption und fairer Wettbewerb", "Beschäftigungsbedingungen" sowie "Arbeits- sicherheit und Gesundheitsschutz".

2.04  W E S E N T L I C H K E I T S M AT R I X 2 0 19

E R G E B N I S S E D E R K­ N O R R - B R E M S E N A C H H A LT I G K E I T S - W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E 2 0 1 9

H O C H

G E S C H Ä F T S R E L E VA N Z

N I E D R I G

N I E D R I G

											CSR-RUG-Inhalte
											Produkte und
					Energie und				Ökolog.	Systemsicherheit
							Produktdesign
					CO2-Emissionen
			Personalentwicklung				Beschäftigungs-	Nachhaltigkeits­
Datenschutz
						standards in der
									bedingungen	Lieferkette
			Anti-
			Korruption
			und fairer						Arbeitssicherheit und
			Wettbewerb
								Gesundheitsschutz
										Vielfalt und Chancengleichheit
				Abfall
Wasser	Soziales Engagement

A U S W I R K U N G E N A U F U M W E LT U N D G E S E L L S C H A F T

H O C H

Für CSR-RUG wesentliches Thema

Für CSR-RUG unwesentliches Thema

Wesentlichkeitsschwelle

Veränderung zu 2018

C R - H A N D L U N G S F E L D E R

Strategie	Produkte und	Mitarbeiter und	Umwelt und	Engagement und	Kommunikation
und Management	Partner	Führung	Klima	Gesellschaft	und Kooperation

• Das Thema"Energie- und CO2-Emissionen"steigerte sei- ne Geschäftsrelevanz im Vergleich zum Vorjahr. Der Druck auf Lieferanten, aber auch das Differenzierungspotenzial fürKnorr-Bremse,steigt: Sie müssen ihre Organisation der- art ausrichten, dass sie Informations- und Datenanforde- rungen seitens der Kunden und vermehrt des Finanzmark- tes gerecht werden kann.
• Die Förderung von"Vielfalt und Chancengleichheit"
  stärkt Knorr­ -Bremse in Innovationskraft, Kundennähe und im Wettbewerb um Talente. Der Sachverhalt wurde final vom CR-Council gegenüber 2018 als höher relevant für die Geschäftsentwicklung eingestuft.
• Strukturelle Änderungen gegenüber 2018: Der Sachver- halt"Anti-Korruption und fairer Wettbewerb" wird im Kapitel zu Compliance und Risikomanagement integriert behandelt. Die Bezeichnung"Beschäftigungsbedin- gungen" wurde als treffendere Bezeichnung für den in 2018 "Mitarbeiterzufriedenheit" genannten Sachverhalt beschlossen.

Vier nicht nach RUG priorisierte wesentliche Sachverhalte:

• Die Sachverhalte"Abfall","Wasser" und"Soziales Enga- gement" werden weiterhin als wesentlich bewertet.
• Das 2018 aufgenommene Thema"Datenschutz"wird in diesem Bericht erstmals ausführlicher behandelt (siehe Compliance und Risikomanagement, Seite 18).
• Das Thema "indirekte ökonomische Auswirkungen" wurde 2019 als nicht steuerungsrelevantes Nachhaltigkeitsthema eingestuft und aus der Wesentlichkeitsmatrix gestrichen.

Einbindung von Stakeholdern

Basis für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist das Vertrauen der Stakeholder. ­Knorr-Bremse möchte dieses vor- handene Vertrauen rechtfertigen, vertiefen und weiterent­ wickeln. Deshalb hören wir genau hin, was die Menschen, die Gesellschaft und die Märkte in unserem Umfeld bewegt. Im aktiven Dialog haben wir schnell Zugriff auf Wissen rund um Zukunftstrends, globale Entwicklungen und Marktanforde- rungen. Wir geben dem Dialog mit unseren Stakeholdern viel Raum in weltweiten Veranstaltungen. Zu diesen zählen als Fixpunkte der direkte Dialog mit Kunden, weltweite Messen, aktive Verbandsarbeit, Investorengespräche, die Hauptver- sammlung und der globale KB Day für Mitarbeiter.

Besonders wichtige Stakeholder-Gruppen sind für uns ­Mit­arbeiter, Nachwuchskräfte, Kunden und Lieferanten, Anteilseigner­ und Investoren, Geschäftspartner, Behörden, Gewerkschaften, Verbände, Medien, Politik, Nichtregie- rungsorganisationen (NGOs), Anwohner rund um die Standorte sowie Vertreter lokaler Initiativen.

Zur Kunden-Kommunikation zählt das ­Knorr-Bremse Euro- pean FleetCouncil 2019 für Lkw-Flottenbetreiber. Ein Schwer- punkt- und Workshopthema lautete in Berlin "Sustainable

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

15

E U R O P E A N R A I LWAY S A F E T Y C U LT U R E

D E C L A R AT I O N

"Gemeinsam für Eisenbahnsicherheit": Im Fe­ bruar des Berichtsjahres hat ­Knorr-Bremse die European Railway Safety Culture Declaration ("Erklärung zur Sicherheitskultur im euro­ päischen Eisenbahnsektor") der ERA(European Union Agency for Railways) unterzeichnet.

Mit diesem Engagement wollen Knorr­ -Bremse und viele weitere führende Unternehmen und Behörden im europäischen Eisenbahnsektor das Bewusstsein für eine positive Sicherheits- kultur fördern. Die positive Sicherheitskultur wird als Grundlage für ein leistungsfähiges Sicherheitsmanagementsystem­ erachtet. Und Sicherheit ist die wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Bahngeschäft in Europa. ­Knorr-Bremse macht sich im Rahmen der Deklaration­ beispielsweise zur Aufgabe, die Prinzipien­ von Sicherheitsverhalten und Meldekultur­ innerhalb­ und über Unternehmens­ grenzen hinweg­ voranzutreiben. Zielgruppen sind damit Führungskräfte und Beschäftigte, aber auch Behörden,­ Vertragspartnern, Lieferan- ten und Dienstleister. Ebenso sollen Lösungs- ansätze zur Minimierung des Risikos mensch- lichen Versagens im Schienenverkehr forciert werden. Ziel der gemeinsamen Erklärung: Die Europäische Union soll weltweit führend bei der Eisenbahnsicherheit sein.

e-drive solutions". Regelmäßig empfängt Knorr­ -Bremse Bran- chenexperten am Produktionsstandort Aldersbach. Im Mai

2019 hatten Knorr­ -Bremse TruckServices und AAMPACT, die internationale Interessenvertretung der führenden Automo- bilzulieferer im freien Ersatzteilmarkt, zum Event "Backstage bei ­Knorr-Bremse" eingeladen. Experten tauschten sich zum Mehrwert von Qualitätsprodukten aus. ­Knorr-Bremse ist in Europa wie in den USAauf OE-Veranstaltungen zugegen. Hier sei an den Navistar Supplier Award Day ebenso gedacht wie an das jährliche Paccar"A" Panel Meeting, das im Septem- ber 2019 stattfand.

Im Branchenengagement für Umweltthemen ist die Division Systeme für Schienenfahrzeuge (Division RVS) mit einem ­Knorr-Bremse Experten des EcoDesigns mehrmals jährlich in der VDB-Fachgruppe Umwelt in Berlin aktiv. Darüber hinaus

ist Knorr­ -Bremse mit Spezialisten bei der UNIFE(Union des Industries Ferroviaires Européennes) in zwei Arbeitsgruppen zum Thema Nachhaltigkeit/Umwelt engagiert. Zudem ist die CR-Leitung der ­Knorr-Bremse im UNIFESustainable Transport

16K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

2.05  E I N B I N D U N G V O N S TA K E H O L D E R N

Stakeholdergruppen

Format

Beispiele

Wichtigste Themen

Kunden

•

Kundengespräche und

Messen, Kongresse:

•

Produktsicherheit

-besuche

•

Zukunftskongress Nutzfahrzeuge 2019, Berlin, Keynotes

•

Verkehrssicherheit

•

Workshops

Veranstaltungen bei Kunden:

•

Liefersicherheit

•

Messen

•

Qualität, Preise

•

EUROPART Supplier Day, Polen, April 2019 (Truck)

•

Kongresse

Innovationen:

•

Kundenveranstaltungen

Veranstaltungen für Kunden:

•

Mobilitätswende, Energie­

•

Kundenzufriedenheit

•

Fleet Council 2019, Oktober 2019 (Truck)

effizienz

•

Händler Event Knorr­

-Bremse Iberica, Aldersbach/München,

• Governance und Compliance

Juni 2019 (Truck)

•

Nachhaltigkeit

Mitarbeiter

•

Feedbackgespräche mit

• CEE-Treffen Knorr­

-Bremse (Central and Eastern Europe)

•

Lohn- und Gehalt

Vorgesetzten

• World Meeting, Knorr­

-Bremse Management

•

Arbeitssicherheit

•

Intranet, Mitarbeitermagazin

•

Digital Days 2019

•

Arbeitsbedingungen

•

Betriebliches Gesundheits­

•

Weltweiter KB Day

•

Aktuelle Geschäftsentwicklung

wesen/Betriebssport

•

Produktneuheiten

•

Mitarbeiterbefragung

•

Kundenprojekte

•

Volunteering

•

SDGs

•

Mitarbeiterveranstaltungen

Lieferanten und		•	Konferenzen		Schulungen:
Geschäftspartner		•	Schulungen		• Verhaltenskodex für Lieferanten
		•	Lieferantentraining		Gemeinsame Workshops:
		•	Leitlinien
			• GaBi User Workshop der Firma thinkstep, März 2019
Anteilseigner		• Hauptversammlung		• Hauptversammlung 2019, 18. 06. 2019, München
und Investoren		•	Roadshows/Konferenzen		• Geschäftsbericht 2019 "driving growth"
		•	Einzelgespräche, Finanz­		• Roadshow August 2019 Nordamerika
			informationen, Berichte		• Investorengespräche und Ratings zu ESG
Politik/Behörden/		•	Lokale Interessensverbände		Lokale Wirtschaftsinitiative:
lokale Initiativen		•	Empfang Politiker und		• Unterzeichner Klimapakt2 der Münchner Wirtschaft
			Diplomaten

•	Preis, Qualität
• Governance und Compliance
•	Sicherheit
•	Klimaschutz
•	Menschenrechtl. Sorgfaltspflicht
•	Dividende
•	Geschäftsentwicklung und
	Ausblick
•	Nachhaltigkeit/ESG
•	Sicherheit
•	Klimaschutz
• Governance und Compliance

Anwohner von		•	Local Care Initiativen
Standorten		•	Persönlicher Kontakt
Branche/		•	Lobbyarbeit
Verbände/		•	Verbands- und Projektarbeit
Gewerkschaften		•	Kongresse, Workshops
		•	Publikationen
		•	Öffentlichkeitsarbeit

Nachwuchskräfte • Karrieremessen

• Partnerschaften und Projekte mit Schulen und Bildungs­ einrichtungen;
• Hilfe Berufswahl
• Frauenförderung in­MINT-Berufen

Local Care Initiativen am Standort

• siehe Aufstellung Seite 67

Direkter Kontakt:

• Werksbesuche

Kongresse:

• Nutzfahrzeuge Zukunftskongress, Berlin, Keynotes, November 2019

Internationale Verbands-Mitgliedschaften von ­Knorr-Bremse (Auswahl)

• Schiene und Nutzfahrzeuge: American Public Transportation Association (APTA), USA
• Schiene: Association of American Railroads (AAR), USA; Union des Industries Ferroviaires Européennes (UNIFE), BEL; Railsponsible, Brancheninitiative von BSR und EcoVadis
• Nutzfahrzeuge: Motor & Equipment Manufacturers Association (MEMA), USA

Aktive Projektarbeit:

• VDB-FachgruppeUmwelt, Überarbeitung REACH-Leitfaden, Berlin, September 2019
• VDA-SitzungArbeitskreis Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Partnerschaften:

• mit Universitäten wie Technische Universität München, RWTH Aachen

Frauenförderung in MINT-Berufen:

• Girl's Day; Programmreihe "TechGirls", Ungarn; ##womeninstem­ (Science, Technology, Engineering, Math), USA

•	Sicherheit
•	Attraktiver Arbeitgeber
• Lokales Engagement
•	Betriebliche Veränderungen
•	Lobbyarbeit Branche
•	Verkehrssicherheit
•	Mobilitätswandel
•	Klimaschutz
•	Produktinnovationen

•	Arbeitsbedingungen
•	Entwicklungsmöglichkeiten
•	Vereinbarkeit Beruf und
	Privatleben
• Unternehmenswerte
•	Aktuelle Geschäftsentwicklung
•	Produktneuheiten
•	Diversity

Medien		•	Pressekonferenzen		•	Jahrespressekonferenz
		•	Werksbesuche		•	Pressekonferenzen auf Leitmessen
		•	Pressemitteilungen		•	Finanz-, Fach- und Corporate Pressemitteilungen
NGOs		•	Local Care Initiativen		Local Care Initiative am Standort
		•	Projekte der Hilfs­		•	s. Auflistung Seite 67
			organisation Global Care e. V. Hilfsprojekte:
					•	Trinkwasser und Sanitärprogramme (WASH) in Äthiopien und
						Sri Lanka, Unterstützung der Hilfsorganisationen arche noVa e. V.
						und CARE Deutschland e. V.

•	Produktinnovationen
•	Geschäftslage
• HR-Themen wie Ausbildung
•	Bildung
•	Sozialer Zusammenhalt.
•	Gesundheit
•	Wasser, Sanitärversorgung und
	Hygiene
• Umwelt

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

17

Committee (STC) tätig. Mit dem Einsatz in der internationalen Brancheninitiative Railsponsible möchte ­Knorr-Bremse dazu beitragen, die Nachhaltigkeitspraktiken in der Lieferkette der Eisenbahnindustrie zu verbessern.

Knorr­ -Bremse und die Sustainable Development Goals

Die 17 globalen Nachhaltigkeitsziele (SDGs) der Vereinten Na- tionen (UN) geben Unternehmen Orientierung, ihre Geschäfts- aktivitäten auf eine nachhaltige Entwicklung auszurichten. So kann die Industrie ihre Wirtschafts- und Innovationskraft nut- zen, um den ökonomischen, sozialen und ökologischen Her- ausforderungen, die durch die 2015 in Kraft getretenen SDGs thematisiert werden, zu begegnen. Knorr­-Bremse hat mit sei- nen Produkten, Dienstleistungen und Aktivitäten rund um die Mobilität bereits in der Vergangenheit einen wichtigen Beitrag zu den SDGs geleistet. Dieses Engagement haben wir zwi- schenzeitlich verstärkt und fokussiert.

Seit 2017 analysieren wir unsere Wirkbeiträge hinsichtlich der globalen Nachhaltigkeitsziele und 2018 haben wir für ­Knorr-Bremse wesentliche SDGs identifiziert, deren Erreichen wir durch unser Geschäftsmodell und unsere Geschäftspro- zesse maßgeblich beeinflussen können. Die Möglichkeit, mit unseren Nachhaltigkeitsaktivitäten tatsächlich eine Verände- rung bewirken zu können, sehen wir besonders bei diesen Zielen:

• SDG 5:Geschlechtergleichheit (siehe Vielfalt und Chancen- gleichheit, Seite 45)
• SDG 8:Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum (siehe Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte, Seite 21; Be- schäftigungsbedingungen, Seite 40)
• SDG 9:Industrie, Innovation und Infrastruktur (siehe Öko- logisches Produktdesign, Seite 29)
• SDG 12:Nachhaltiger Konsum und Produktion (siehe Res- sourcenschonung, Seite 57)
• SDG 13:Maßnahmen zum Klimaschutz (siehe Energie und CO2-Emissionen, Seite 53)

2.06  S D G - I N I T I AT I V E N B E I K­ N O R R - B R E M S E

SDG Initiative	Engagement
		SDG 5:	• Karriere von Frauen fördern
		Geschlechtergleichheit	•	Verstärkt qualifizierte Mitarbeiterinnen
					gewinnen
			• Frauenanteil im Management erhöhen
		SDG 8:	• Maßnahmen der Personalentwicklung erweitern
		Menschenwürdige	•	Arbeitsumfeld innovativ gestalten
		Arbeit und Wirtschafts-	•	Ethische Recruiting-Standards implementieren
		wachstum
		SDG 9:	•	Nachhaltiges Produktportfolio erweitern
		Industrie, Innovation	•	EcoDesign-Aspekte in Entwicklungs- und
		und Infrastruktur			Innovationsprozessen berücksichtigen
		Initiative "Sustainable	• Neue Innovationsmethoden anwenden
		Products (Nachhaltige
		Produkte)"
		SDG 12:	•	Globale Abfallmanagementstrategie entwickeln
		Nachhaltige/r Konsum	• Gesamtabfallaufkommen und insbesondere
		und Produktion			den Anteil gefährlichen Abfalls reduzieren
		Initiative "Zero Waste	• Einwegverpackungen aus Plastik reduzieren
		(Null Abfall)"	• Grundsatz der Kreislaufwirtschaft fördern
					(Wiederverwendung von Materialien)
		SDG 13:	• Konzernweite Klimastrategie gemäß dem
		Maßnahmen zum			Pariser Klimaschutzabkommen
		Klimaschutz	• Ziele für direkte und indirekte CO2-Emissionen
					festlegen
			• Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen auf
					Standortebene unterstützen

Beispiele

• Status-quo-Analysedurch IMPG (International Management Potential Group)
• Empfehlungen zu konkreten Maßnahmen
• Festlegung eines Umsetzungsplans für 2020
• Test von LinkedIn Learning in Berlin
• Pilotprojekt zurWeCon-App in Lisieux
• Risikoanalyse mit dem Fokus Ethical Recruitment
• Aufnahme EcoDesign Aspekte in die strategische Planung
• Festlegung neuer EcoDesign Projekte
• Start einesAkzelerator-Programms mit Startups zu nachhaltigen Technologien
• Recycling Projekte identifiziert
• Globale Abfrage zurAbfall-Bilanz
• InterneAbfall-Audits und Ableitung von Maßnahmen
• Regionale/lokale Initiativen z. B. Zero Plastic, Bendix; neues Abfallkonzept, München
• Weltweiter KB Day 2019 zur SDG 12 Initiative
• Klimastrategie für 2030 beschlossen

18K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

K­ N O R R - B R E M S E D AY: S D G 12 I M F O K U S

Heute kennt fast jeder Mitarbeiter von Knorr-Bremse das SDG12: Es heißt"Nachhalti- ger Konsum und Produktion" und war das ­Leitmotiv zum ­Knorr-Bremse Day 2019. Bei diesem weltweiten Wertetag für die gesamte

Knorr­ -Bremse Belegschaft haben die Kollegen sich vielfältig damit beschäftigt, wie sich Abfall und der Rohstoffeinsatz verringern lassen - in der Produktion ebenso wie in den Büros.

In Vorträgen, Spielen, Wettbewerben und Aktionen haben die Mitarbeiter das SDGmit Leben gefüllt. Zahlreiche Vorführungen zeigten zudem, wie die Produkte von

Knorr­ -Bremse ein nachhaltiges Mobilitätsver- halten fördern. In guter Tradition wurden außerdem Mitarbeiter für ihre besonderen Leis- tungen mit einem ­Knorr-Bremse Value Award ausgezeichnet.

Eine kompakte Auswahl der Aktionen 2019 zum Thema"Nachhaltiger Konsum und nach- haltige Produktion" an globalen ­Knorr-Bremse Standorten:

• Australien, Granville:"Cans for Kids" sammelte Getränkedosen, mit deren Pfandgeld ein sozialer Zweck unterstützt wurde.
• China, Suzhou:Plastiktüten vermeiden, indem im Kid's Center des Standorts Stofftaschen­ bemalt und fortan genutzt werden.
• Indien, Palwal:Sensibilisierung für Müll­ problematik mittels einer eigens entwickelten Website, die im Rahmen einer Talkshow vorgestellt wurde.
• Großbritannien, Melksham:Lokale Lebensmittel neu entdecken und damit Abfall vermeiden.
• Spanien, Getafe:Nachhaltiges Produkt­ design erklären, das auch Verpackungen einschließt.
• USA, Elyria:Zero-Waste-Gedanke verankern mit Best-Practice Podiumsdiskussion.

Und im Jahr 2020? Dann soll beim KB Day das SDG13 "Maßnahmen zum Klimaschutz" im Fokus stehen. Sicherlich werden die Standorte rund um die Welt wieder ihre individuellen Gedanken und Aktionen zum Thema entwickeln.

Darüber hinaus leistet ­Knorr-Bremse über die Aktivitäten von ­Knorr-Bremse Global Care e. V. einen zentralen Beitrag zu SDG4 "Hochwertige Bildung" sowie SDG6 "Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen" (siehe Engagement und Gesell- schaft, Seite 60).

SDGs: der Auswahlprozess bei Knorr­ -Bremse

Der Festlegung der Schwerpunkt-SDGs bei ­Knorr-Bremse liegt eine Managementanalyse unter Mitarbeiterbeteiligung zugrunde. 2018 hatten 160 Führungskräfte von Knorr­-Bremse während ihres Worldmeetings eine Auswahl der für Knorr-Bremse relevanten SDGs getroffen. Hieraus entschie- den die ­Knorr-Bremse Mitarbeiter weltweit via Abstimmung im Intranet über die für sie wichtigen der vorausgewählten SDGs.

Bei der Auswahl der Schwerpunkt-SDGs war für ­Knorr-Bremse die Beteiligung der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor. Denn sie müssen die SDGs verinnerlichen und deren Zielsetzungen im Arbeitsalltag leben. Ein dies unterstützender Beitrag des Konzerns ist der "Knorr­-Bremse Day", der jährliche weltweite Wertetag für alle ­Knorr-Bremse Kollegen (siehe Textkasten).

SDGs: konkrete Initiativen bei Knorr­ -Bremse

Anfang 2019 hat Knorr­ -Bremse für seine fünf ausgewählten SDGs globale Initiativen ins Leben gerufen. Sie sollen mit konkreten Verbesserungsmaßnahmen und Zielen den unter- nehmerischen Beitrag zu den SDGs bis 2030 erhöhen. Jede dieser fünf Initiativen wird von einem Vorstandsmitglied ge- fördert. Der Projektverantwortliche steuert die Themen über Divisionen, Abteilungen und Standorte hinweg. Folgende Schwerpunktthemen werden in den einzelnen Initiativen ausgearbeitet: Tab.2.06

Compliance und Risikomanagement

Die Stakeholder sollen ­Knorr-Bremse vertrauen können, in wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Belangen. Grundlage dafür sind klare Compliance-Vorgaben über die gesamte Wertschöpfungskette und ein strikter Verhaltenskodex. Sie helfen dabei, unserem eigenen Anspruch gerecht zu werden: ­Knorr-Bremse steht für verlässliches Handeln, fairen Wett­ bewerb, Anti-Korruption und die konsequente Vermeidung von Interessenkonflikten.

Compliance-Organisation

Knorr­ -Bremse hat 2016 eine zentrale Compliance-Organisation geschaffen, in die 2017 ein Hinweisgebersystem sowie ein E-Learning implementiert wurden. Der Chief Compliance Officer (CCO), für die Einhaltung der festgelegten Knorr­-Bremse Leitlinien verantwortlich, berichtet regelmäßig dem Compliance Committee unter Vorsitz des Finanzvorstands. Weitere Mitglieder des Compliance Committee sind die global

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

19

Verantwortlichen der Knorr­ -Bremse Abteilungen Controlling, Human Resources, Legal sowie der Leiter Internal Audit. Regional verantwortliche Compliance-Beauftragte für die Regionen Asien/Australien, Europa/Afrika und Amerika liefern dem CCOInformationen zum lokalen Compliance-­Management zu.

Die weltweiten Standorte sind wichtiger Teil der Compliance -Strategie und -Organisation. Die Aufgabe der Regionalver- antwortlichen ist insbesondere die Beratung und Schulung der dortigen Mitarbeiter, die Bearbeitung von Compliance-Fäl- len sowie die Identifikation lokaler Risiken. Die international implementierte Compliance-Organisation von ­Knorr-Bremse wurde 2019 mit verschiedenen Maßnahmen strukturell wei- ter gestärkt:

• Region Asien/Australien: Durchführung von Compliance
  Audits­ durch Internal Audit, um Potenziale für die Weiter- entwicklung der Prozesse im Compliance Management System zu identifizieren. Zudem wurde eine neue Vollzeit- stelle für die Position des Regional Compliance Officer (RCO) geschaffen und erfolgreich besetzt.
• Region Europa/Afrika: Abschluss der Vorbereitungen für die Ernennung Lokaler Compliance Officer (LCO) an allen wesentlichen Standorten. Umsetzung für 2020 geplant.
• Region Amerika: In Südamerika erfolgte die Durchfüh- rung von Compliance Audits durch Internal Audit analog der Region Asien/Australien.

Mit unserer Compliance-Organisation und ihrer Arbeit möch- ten wir Verstöße gegen unsere Richtlinien, zuallererst unse- ren verbindlichen Verhaltenskodex, vermeiden. Hierbei sol- len vorbeugende Maßnahmen wie Mitarbeiterschulungen, Lieferantenanweisungen und ein Risikomanagement unter- stützen.

Compliance-Schwerpunktthemen

Die Beratung über relevante Compliance-Themen und die Schwerpunkte bei den Compliance-Aktivitäten findet im Compliance Committee statt. Dieses hat die Korruptionsprä- vention, die Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs sowie die Vermeidung von Interessenkonflikten als Kernthemen ­definiert. Basis dieser Entscheidung war eine Compliance-­ Risikoanalyse, die unter Einbeziehung ausgewählter Ge- schäftsbereiche und Märkte durchgeführt wurde.

Compliance-Richtlinien

Das Management unserer Compliance-Organisation ist gelei- tet von der Einhaltung von Gesetzen, internen Regelungen und freiwilligen Selbstverpflichtungen. Dadurch erreichen wir einen integren und verantwortlichen Umgang mit unseren Geschäftspartnern und Mitarbeitern. Die Maßnahmen schüt- zen das Unternehmen und seine Mitarbeiter vor Haftung so- wie Image- und Vermögensschäden. Sie sind damit Voraus- setzung für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum.

Richtungsweisend für unser Handeln ist der ­Knorr-Bremse Verhaltenskodex. Dieser definiert auf Basis der Unternehmens- werte von ­Knorr-Bremse und der Prinzipien des UN Global Compact die Grundsätze für eine verantwortungsvolle Ge- staltung des Tagesgeschäfts. Der Kodex vermittelt über Län- dergrenzen hinweg ein einheitliches Verständnis von verant- wortlichem geschäftlichem Verhalten. Das beinhaltet unter anderem das Verbot von Korruption inklusive Bestechung und Erpressung sowie Menschenrechtsaspekte wie die Mei- nungsfreiheit, den Schutz vor Diskriminierung oder das Ver- bot von Kinder- und Zwangsarbeit. Diese Handlungsgrund- sätze und Regeln sind für alle Beschäftigten des Konzerns verbindlich. Wir haben diese Grundsätze durch vier neue Compliance-Richtlinien konkretisiert, die ab 2018 international ausgerollt wurden. 2019 haben wir final die verbindliche Implementierung der Richtlinien veranlasst. Die lokalen Ge- schäftsführer mussten deren Erhalt, ihre Umsetzung und Kommunikation an die lokale Belegschaft schriftlich bestäti- gen. Die Themen der neuen Richtlinien lauten:

• Umgang mit Geschenken und Einladungen
• Anti-Korruption
• Interessenkonflikte
• Fairer Wettbewerb

Compliance-Hinweisgebersystem

Knorr­ -Bremse sensibilisiert die Mitarbeiter zur Einhaltung unseres Verhaltenskodex und nutzt dazu vielfältige Maßnah- men und Tools. Das 2017 eingerichtete unabhängige und anonyme Hinweisgebersystem ist ein wichtiger Bestandteil des Compliance-Managements. Das Portal wird von einem exter- nen Dienstleister auf einem unabhängigen und geschützten Server betrieben. Es ist weltweit für jedermann zugänglich und ermöglicht Hinweise zu Vorfällen in insgesamt 31 Län- dern und 20 Sprachen.

Weltweit können Mitarbeiter und externe Personen ihre Hin- weise zu möglichen Straftaten oder schwerwiegenden Rechts- verstößen melden, ohne dass sie ihre Identität preisgeben müssen. Dabei beinhaltet unsere Richtlinie zum Hinweisgeber- system Verweise auf den rechtlichen Rahmen für die Abgabe eines Hinweises. Hinweise werden automatisch an den Chief Compliance Officer gemeldet sowie bei Bedarf zusätzlich an den zuständigen regionalen Compliance Manager. In diesem Prozess bleiben Vertraulichkeit und Datenschutz gewahrt.

Das Wissen der Führungskräfte zum Verhaltenskodex und dessen aktive Kommunikation prüft ­Knorr-Bremse im Rah- men von Regelaudits. Darüber hinaus unterstützt die interne Konzernrevision den Vorstand in seiner Überwachungsfunk- tion durch unabhängige und objektive Prüfungshandlungen. Diese sind darauf ausgerichtet, Geschäftsprozesse zu verbes- sern und eventuelle Verstöße gegen interne Richtlinien und Regeln sowie Gesetze aufzudecken.

20	K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Im Berichtsjahr 2019 wurden konzernweit 35 Meldungen über das Hinweisgebersystem erfasst. Bei allen substantiier- ten Hinweisen wurden beziehungsweise werden Untersu- chungen durchgeführt und dabei festgestelltes Fehlverhal- ten wird sanktioniert.

Compliance-Schulungen

Die Prävention von Compliance-Verstößen ist unser Ziel. Wesentliche Voraussetzungen dafür sind eine transparente Kommunikation und die fortlaufende Schulung unserer Mit- arbeiter. Ein wichtiges Werkzeug, um die Mitarbeiter zu er­ reichen, sind E-Learnings. Deren jeweilige Programminhalte müssen, laut einem Knorr­-Bremse Beschluss von 2017, im Compliance-Bereich alle zwei Jahre verpflichtend durch alle Mitarbeiter wiederholt werden.

Seit Dezember 2017 setzen wir ein weltweites E-Learning in zehn Sprachen zu unserem Verhaltenskodex ein. Ende 2019 hatte das Compliance-E-Learning eine Abdeckung von über 90 % der 17.000 Mitarbeiter (ca. 60 % der Gesamtmitarbeiter), die an eine Lernplattform des Unternehmens angeschlossen sind, erreicht. Bei einer um über 600 Personen erweiterten Grundgesamtheit gegenüber 2018 ist die Quote damit im Wesentlichen stabil geblieben (2018: 92 %).

Präsenzschulungen ergänzen oder ersetzen E-Learning. Da- mit erreichen wir Mitarbeiter ohne Zugang zu einer Lern- plattform. Bei weltweiten Präsenzschulungen in Schlüssel- märkten machten sich 2019 ca. 150 Mitarbeiter mit den Inhalten des Verhaltenskodex und der ergänzenden Richt­ linien vertraut.

2019 hat Knorr­ -Bremse die Schulungskonzepte für Schwer- punktthemen wie Anti-Korruption und fairer Wettbewerb in- tensiviert. Hier setzen wir verstärkt auf die Kombination aus E-Learning und Präsenzschulungen. Dieses Lernangebot absol- vierten ausgewählte Mitarbeiter aus dem Einkauf und Vertrieb. Ein weiteres neues Schulungsprogramm behandelt die "Trade Partner Agreement Guidelines". Diese wurden 2019 ausgerollt, um Compliance-Risiken mit Zwischenhändlern vorzubeugen.

Risikomanagement: Organisation und Prozesse

Chancen nutzen und Risiken minimieren: Das ist die zentrale Aufgabe des Risikomanagements, um den Unternehmens-

wert von Knorr­ -Bremse nachhaltig zu steigern. Denn mit Risi- ken ist ­Knorr-Bremse als global agierender Konzern und als Hersteller von sicherheitsrelevanten Produkten permanent konfrontiert. Wir möchten potenzielle Risiken früh identifizie- ren, um uns Handlungsspielräume für deren effektive Steue- rung zu schaffen.

Das Risikomanagement ist in einer Konzernrichtlinie mit klarer­ Definition von Verantwortlichkeiten und Berichtsstrukturen verankert. Die Prozesse des Risikomanagements folgen den

Abläufen der Knorr­ -Bremse Unternehmensorganisation. In einem vierteljährlichen Turnus findet eine weltweite Risiko­ inventur statt, die alle Konzerngesellschaften miteinbezieht.

Knorr­ -Bremse ermutigt alle Beschäftigten zur proaktiven Meldung von Risiken und fordert zum verantwortungsvollen Umgang mit diesen auf. Damit Risiken von erheblicher Be- deutung frühestmöglich erkannt werden, gibt es über die regelmäßigen Berichtsperioden hinaus zusätzlich einen in- ternen Ad-hoc-Meldeprozess.

Der regelmäßige Risikobericht fasst die Risikoberichterstat- tung zusammen. Er wird dem Vorstand des Knorr­-Bremse Konzerns quartalsweise vorgelegt und in der jeweiligen Vor- standssitzung erläutert.

Eine detaillierte Darstellung des Risikomanagementsystems, einschließlich der wesentlichen Risikobeschreibungen, findet sich im Lagebericht des Geschäftsberichts 2019 im Kapitel "Risiko-, Chancen und Prognosebericht".

Datenschutz und Informationssicherheit: Immer stärker im Fokus

Wie die strikte Einhaltung des Verhaltenskodex, fördert und rechtfertigt auch die konsequente Umsetzung unserer Da- tenschutzrichtlinien das Vertrauen in das Unternehmen

Knorr­ -Bremse und in seine Produkte. Die Bedeutung dieser These steigt mit dem vermehrten Aufkommen datenbasier- ter Geschäftsmodelle. Für die Datenschutzeinheit der ­Knorr-Bremse zeichnen der Vorstand und die Geschäftsführer der Divisionen verantwortlich. Eine Datenschutz-Policy regelt den Datenschutz im Konzern verbindlich. Diese orientiert sich an den Anforderungen der DSGVO.

Seit 2017 hat Knorr­ -Bremse seine Datenschutzorganisation kontinuierlich erweitert. Die Datenschutzorganisation wird geleitet von der Konzerndatenschutzbeauftragten, die von Datenschutzmanagern in den Divisionen und an den europäi- schen Standorten unterstützt wird. Für die wichtigsten Fach- bereiche wurden zudem Datenschutzkoordinatoren benannt, die als Ansprechpartner für den Datenschutz fungieren.

Der Bereich Informationssicherheit wird durch den Corporate Information Security Officer geleitet und durch ein Corporate Security Board gesteuert. Diesem gehören neben dem ver- antwortlichen Vorstand auch Geschäftsführer der beiden Ge- schäftsdivisionen sowie der Chief Information Officer an. Der Reifegrad der Steuerungsprozesse wurde im Jahr 2019 deut- lich verbessert: Der Vorstand hat eine überarbeitete Richtlinie für Informationssicherheit freigegeben und ein neuer Prozess für Audits und Risikomanagement wurde eingeführt.

Bei Projekten im operativen Bereich liegt der Hauptfokus auf dem präventiven Schutz der IT-Infrastruktur von ­Knorr-Bremse durch konzernweit implementierte IT-Sicher- heitslösungen.

Datenschutz und Informationssicherheit: Relevanz steigt auch produktseitig

Auch auf Produktseite sind sowohl der Datenschutz als auch die Informationssicherheit (in diesem Zusammenhang oft als Cybersecurity bezeichnet) in zahlreichen Produkten, Services und Projekten von ­Knorr-Bremse bedeutsam. Beide Divisio- nen unterstützen das Vertrauen von Kunden und Gesellschaft in zukunftsgerichtete Anwendungen und Produkte, wie jene des hochautomatisierten oder autonomen Fahrens. Ein wei- teres Beispiel sind Collision-Avoidance-Systeme, die umfang- reiche produktbezogene Daten generieren und u. a. die Um- gebung mit Kameras erfassen. Für diese Produkte werden entsprechend der gesetzlichen Vorgaben und auf Basis von Datenschutz-Folgenabschätzungen Maßnahmen unter Privacy -by-Design-Gesichtspunkten umgesetzt.

Im Bereich der Informationssicherheit hat Knorr­ -Bremse da- her in beiden Divisionen dezidierte Organisationseinheiten und Teams aufgebaut. Die sollen sicherstellen, dass Cyber­ security-Aspekte in den Prozessen der Produktentwicklung bzw. in Kundenprojekten integriert sind und somit berück- sichtigt werden.

Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte

Knorr­ -Bremse weiß um seine menschenrechtliche Sorgfalts- pflicht und will dieser jederzeit nachkommen: gegenüber der gesamten Wertschöpfungskette und allen potenziell Betrof- fenen unseres unternehmerischen Handelns. Deshalb bauen wir unsere Prozesse zur Achtung der Menschenrechte syste- matisch gemäß unserem Verhaltenskodex und externer Leit- linien aus.

Knorr­ -Bremse ist Unterzeichner des Global Compact der Ver- einten Nationen (UN) und bekennt sich damit auch zur Einhal- tung der Menschenrechte. Darüber hinaus verpflichten wir uns zur Respektierung der jeweiligen nationalen gesetzlichen Rah- menbedingungen, der menschenrechtsbezogenen Konventio- nen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen. Die Wahrung unserer menschenrechtlichen Sorg- faltspflichten ist eine anhaltende Aufgabe. Zu deren Bewälti- gung richten wir unsere Prozesse außerdem an den UN-Leit- prinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und dem Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) der Bundesregierung Deutschland aus.

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

21

Mit der Orientierung an den UN Sustainable Development Goals (SDGs) übernimmt ­Knorr-Bremse einen weiteren Bei- trag zur Wahrung der menschenrechtlichen Sorgfalt. Denn über 90 % der 169 SDG-Unterziele basieren auf internationa- len Menschenrechts- und Arbeitsrechtsstandards (Quelle: The Danish Institute for Human Rights). Unser Ziel ist es, un- sere menschenrechtlichen Sorgfaltsprozesse beständig wei- terzuentwickeln, um dadurch auch einen systematischen Bei- trag zur Erreichung der SDGs bis 2030 zu leisten.

Richtlinien mit Menschenrechtsbezug

In einem Verhaltenskodex hat Knorr­-Bremse zentrale Grund- sätze und Regeln zur Achtung der Menschenrechte definiert. Der Verhaltenskodex ist für alle Beschäftigten verbindlich und wird durch weitere Richtlinien mit Menschenrechtsbezug er- gänzt: Dazu zählen der Verhaltenskodex für Lieferanten, die HSEPolicy und lokale Personalrichtlinien. Unsere bestehen- den Prozesse, beispielsweise im Personal-, Einkaufs- und HSE-Management, berücksichtigen Aspekte der menschen- rechtlichen Sorgfalt.

R I S I K O Z I E L G R U P P E N V O R M O D E R N E R

S K L AV E R E I S C H Ü T Z E N

Arbeitsausbeutung und moderne Sklaverei sind Teil vieler globaler Lieferketten. Gewerb- liche Arbeiter, die über Arbeitsvermittler an Unternehmen vermittelt wurden, Leiharbeiter sowie Angestellte bestimmter lokaler Dienstleister (z. B. Reinigungsunternehmen, Logistik) sind Gruppen, die einem höheren Risiko für moderne Sklaverei oder anderer Arbeitsausbeutung ausgesetzt sind. Um diese Risiken bei ­Knorr-Bremse besser zu verstehen und Verbesserungspotenziale

zu identifizieren, haben wir 2019 eine vertiefte Risikoanalyse durchgeführt. Mit Hilfe eines umfassenden Fragebogens auf Standortebene ("Ethical Recruitment Questionnaire") werden

2020 folgende Aspekte untersucht:

• bestehende Prozesse zur Personalbeschaf- fung und zum Onboarding neuer Mitarbeiter.
• Anforderungen, die Knorr­-Bremse an Personalvermittler, Leiharbeitsunternehmen und Dienstleister in Bezug auf faire Arbeitsbedingungen stellt und an die Art der Nachverfolgung.
• lokale Beschwerdesysteme sowie Informa- tionen über tatsächliche Vorfälle.

22K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

2.07  M E N S C H E N R E C H T L I C H E S O R G FA LT B E I K­ N O R R - B R E M S E

• Verhaltenskodex
• Verhaltenskodex für Lieferanten

G R U N D S AT Z -

E R K L Ä R U N G

A B H I L F E

U N D B E S C H W E R D E ­

M E C H A N I S M U S

• Hinweisgebersystem
• Lokale Beschwerde­ mechanismen

• Identifikation potenzieller Risikogruppen und-standorte
• Analyse bestehender Prozesse auf menschenrechtliche Auswirkungen
• Ermittlung über eingeführte Managementsysteme

E R M I T T L U N G

V O N AU S W I R K U N G E N

U N D R I S I K E N

	B E R I C H T -	V E R A N K E R U N G
	E R S TAT T U N G U N D	U N D I N T E G R AT I O N ,		P R O Z E S S I N T E G R AT I O N
	KO M M U N I K AT I O N	M O N I T O R I N G		• Schulungen zum Verhaltenskodex
				• Schulungen zu Menschenrechten
				für Einkäufer
				• Bestehende Sorgfaltsprozesse für
				eigene Mitarbeiter und direkte
• UK Modern Slavery Act				Zulieferer (Personal, HSE,
• UNGC-Nachhaltigkeitsbericht	M O N I T O R I N G			Produktsicherheit und -entwick-
• Homepage	• Interne Monitoring-Mechanismen			lung, Bestechung und Korruption,
	(z. B. Internal Audit, Mitarbeiterumfrage,­		Lieferantenmanagement)
	Beschwerdemanagement)			• Evaluation weiterer Integrations­
	• Lieferantenbewertung und -audits			möglichkeiten

Mit dem Hinweisgebersystem können wir Verstöße gegen den Verhaltenskodex erfassen und somit die Einhaltung der Menschenrechte besser überwachen (siehe Compliance und Risikomanagement,­ Seite 18). Darüber hinaus prüft die unab­ hängige­ Stabsfunktion Internal Audit innerhalb von internen Regelaudits weltweit ausgewählte Menschenrechte vor Ort.

Fortschritte im Berichtsjahr

Im Berichtsjahr haben wir Maßnahmen weiterentwickelt, die auf den Ergebnissen einer menschenrechtlichen Risiko- und Lückenanalyse im Jahr 2018 beruhen (siehe Knorr­-Bremse UN Global Compact Bericht 2018).

Die Analyse zeigte auf, dass wir unsere Sorgfaltsprozesse in Bezug auf die Arbeitsbedingungen potenzieller Risikogrup- pen überprüfen sollten. Zu diesen Gruppen gehören insbe- sondere Leiharbeiter, Dienstleister an unseren Standorten und Angestellte in der Lieferkette. Wir haben uns daher 2019 auf eine vertiefte Risikoanalyse und Maßnahmenableitung zu diesem Thema konzentriert.

Folgende Maßnahmen wurden 2019 durchgeführt:

• Grundsatzerklärung:Wir haben eine eigenständige
  Knorr­ -Bremse Human Rights Policy entwickelt, die 2020 verabschiedet wird. In dieser bündeln wir alle Aspekte zu den Menschenrechten, die aktuell in verschiedenen Richt­ linien stehen. Wir planen die Verteilung der Policy an die
  weltweiten Knorr­ -Bremse Standorte und Mitarbeiter so- wie die Durchführung von risikobasierten Trainingsmaß- nahmen.
• Risikoidentifikation:Um potenzielle Risiken für bestimm- te Gruppen wie Leiharbeiter und Angestellte von Dienst- leistern besser zu verstehen und anzugehen, haben wir 2019 eine vertiefte Risikoanalyse mit dem Fokus Ethical Recruitment begonnen, die 2020 fortgesetzt wird.
• Verankerung und Integration:
• • Lieferantenaudit: Informationen zur Menschenrechts­ situation werden zukünftig in derPre-Audit-Checkliste für Lieferanten eingefordert.
  • Internes Audit: Menschenrechte wurden als Kriterium der Standortauswahl für interne Audits aufgenommen.
  • Fachlicher Kapazitätsaufbau und Evaluation weiterer In- tegrationsmöglichkeiten für menschenrechtliche Sorg- falt mit relevanten Fachabteilungen wie HR, Einkauf und Compliance.
• Berichterstattung und Kommunikation:
• • Transparentere Berichterstattung und Integration von wesentlichen Themen im Nachhaltigkeitsbericht und
    in der Erklärung gemäß dem UK Modern­ Slavery Act.
  • Aktive Teilnahme an Branchendialogen zu Nachhaltig- keits- und Menschenrechtsthemen.
• Abhilfe und Beschwerdesysteme:
• • Die Abteilung Corporate Responsibility wird prozessual bei Verdachtsfällen bezüglich Menschenrechtsverletzun- gen involviert sein.
  • Im Kontext der neuen Human Rights Policy werden wir 2020 den weiteren Ausbau unserer menschenrechtlichen­ Beschwerdesysteme angehen.

Die Auswertung der Informationen und Ableitung von Maßnahmen wird Anfang 2020 abgeschlossen sein. Die ­Ergebnisse werden wir im nächsten Nachhaltigkeitsbericht vorstellen.

S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

23

T R A N S PA R E N T E K O M M U N I K AT I O N

Wir sind bestrebt, unsere Berichterstattung zur menschenrechtlichen Sorgfalt kontinuier- lich auszubauen und damit eine wesentliche Anforderung der UN-Leitprinzipien und des deutschen Nationalen Aktionsplans Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) zu erfüllen. In unserem­ jährlichen Nachhaltigkeitsbericht er­ läutern wir unsere Aktivitäten und Verbesse- rungspotenziale. Momentan prüfen wir die zu- künftige Nutzung des "UN Guiding Principles Reporting Framework", dem Rahmen für fort- geschrittene Berichterstattung, zum Thema menschenrechtlicheSorgfalt. Darüber hinaus veröffentlicht ­Knorr-Bremse seit 2016 auf seiner Homepage eine separate Erklärung zu Richtlinien und Maßnahmen gegen moderne Sklaverei und Menschenhandel und erfüllt da- mit die Vorgaben­ des UK Modern Slavery Act. Die Berichterstattung bauen wir kontinuierlich und gemäß den Empfehlungen der britischen Regierung aus.

24K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Produkte

und Partner

26

Produkt- und Systemsicherheit

29

Ökologisches Produktdesign

33

Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

25

Wir haben den Anspruch, mit unseren Produkten und Systemen die Zukunft des Schienen- und Nutz-

fahrzeugverkehrs zu gestalten, indem wir ihn03

sicherer,­ zuverlässiger und nachhaltiger machen. Da-

bei möchten wir Mehrwert für unsere Kunden,

Partner­ und die Gesellschaft schaffen. Das gelingt uns

mit innovativen Lösungen für die Megatrends

unserer­ Zeit, womit wir zugleich unsere Technologie- führerschaft und starke Marktposition verteidigen.

Q U A L I TÄT S M A N A G E M E N T

84 Knorr­ -Bremse Standorte verfügen über ein

­zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem (ISO9001,

ISO TS22163 oder IATF16949).

		61%
		N A C H H A LT I G E L I E F E R A N T E N
R E M A N U FAC T U R E R O F T H E Y E A R
Der Nachmarkt-Bereich der Division CVS erhält
auf der ReMaTec in Amsterdam den"Remanufacturer of
the Year Award 2019" in der Kategorie"Best Reman
Process Optimisation".
		des Einkaufsvolumens direkter Lieferanten wurden
E C O D E S I G N	nach Nachhaltigkeitskriterien bewertet.
Eine divisionsübergreifende Arbeitsgruppe erarbeitet
Standards in der Produktentwicklung sowie Prozesse
für den gesamten Produktlebenszyklus.

26K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Produkte und Partner

Knorr­ -Bremse leistet einen maßgeblichen Beitrag für mehr Sicherheit, Effizienz und Vernetzung auf Schiene und Straße. Das Ziel einer nachhaltigen Mobilität haben wir fest im Blick. Deshalb setzen wir auf innovative Technologien und integrieren Nachhaltigkeitsaspekte in den gesamten Lebenszyklus unserer Produkte und Systeme - von der Vision über ihre Entwicklung und Herstellung bis hin zur Wartung und Aufbereitung. Unsere Lieferanten sehen wir dabei als Partner, die ihre soziale und öko- logische Verantwortung in gleichem Maße wahrnehmen wie wir.

Die Megatrends Urbanisierung, Eco-Effizienz, Digitalisierung und automatisiertes Fahren prägen die Mobilitätsbranche auf Jahre hinaus und damit das Produkt- und Leistungsangebot von Knorr-Bremse. Als Technologieführer bei Brems- und Sub- systemen für Schienen- und Nutzfahrzeuge besitzt für uns die Sicherheit unserer Produkte und Systeme höchste Priorität. Bereits heute leisten unsere Produkte einen erkennbaren Bei- trag zur Umweltverträglichkeit und Energieeffizienz des Mobilitäts- und Transportsektors. Der EcoDesign-Ansatz von ­Knorr-Bremse ermöglicht dabei die Berücksichtigung von Aspekten des ökologischen Produktdesigns im Entstehungs- prozess der Produkte und Systeme von Knorr-Bremse. Unsere Lieferanten beziehen wir dabei aktiv in den stetigen Weiter- entwicklungsprozess unserer Produkte mit ein.

Beispielhaft für unsere hohe Innovationskraft stehen derzeit mehr als 12.000 gewährte oder beantragte Patente. Unsere

3.01  K O S T E N F Ü R F O R S C H U N G U N D E N T W I C K L U N G

in Mio. €

2017 359

2018 364

2019 397

Investitionen für Forschung und Entwicklung haben wir 2019 um € 33 Mio. erneut erhöht. Zum Abschluss des Ge- schäftsjahres beschäftigte das Unternehmen 3.558 Mit­ arbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung.

Produkt- und Systemsicherheit

Mit qualitativ zuverlässigen Produkten, Systemen und Dienst- leistungen wollen wir zu einer gesteigerten Verkehrssicher- heit beitragen. Unsere Lösungen unterliegen hohen Sicher- heitsanforderungen, zu deren Erfüllung u. a. unsere Zero Defect Philosophy beiträgt. Zudem setzen wir hohe Quali- tätsstandards in allen Bereichen und Prozessen. Um diese Standards zu erreichen, sind z. B. zahlreiche Knorr-Bremse Standorte nach internationalen Qualitätsmanagementsyste- men zertifiziert (ISO9001, ISOTS 22163 oder IATF16949). ­Außerdem leiten uns weitere Richtlinien sowie die Kunden- anforderungen.

Angesichts der Sicherheitsrelevanz der Anwendungen erge- ben sich zugleich auch Risiken, die einer besonders sorgfälti- gen Kontrolle bedürfen. Hierfür hat Knorr-Bremse umfassende Qualitätsplanungs-, Qualitätssicherungs- sowie Testverfahren im routinemäßigen Einsatz. Zur ständigen Optimierung der Geschäftsprozesse orientiert sich Knorr-Bremse an internatio- nalen Standards. Beide Unternehmensdivisionen - Systeme

für Schienenfahrzeuge (Division RVS) sowie Systeme für Nutz- fahrzeuge (Division CVS) - arbeiten intensiv und kontinuier- lich daran, das hohe Sicherheits- und Qualitätsniveau weiter- zuentwickeln.

Mit Bremssystemen und zahlreichen weiteren Produkten im Portfolio ist Produkt- und Systemsicherheit für Knorr-Bremse von höchster Relevanz. Ausgehend von unserem jahrzehnte- lang erworbenen Wissen, treiben wir Produktinnovationen und Weiterentwicklungen konsequent voran.

• Lösungen wie dieKnorr-Bremse Entgleisungsdetektoren ermöglichen eine verbesserte Sicherheit von Schienen- fahrzeugen. Zur Auswahl stehen ein elektronisches System und ein pneumatisches System.
• In Bremssysteme integrierte Fahrerassistenzsysteme wieABSund ESPsteigern die Verkehrssicherheit von Nutzfahr- zeugen. Sie unterstützen die Kollisionsvermeidung und Fahrzeugstabilisierung.
• Kollisionsvermeidungssysteme helfen im Schienen- wie Straßenverkehr als Notbremsassistenz, bei Lkw zudem als Abbiegeassistenz, Unfälle zu vermeiden. Für das automati- sierte Fahren von Nutzfahrzeugen werden diese Systeme weiterentwickelt und ergänzt, um zukünftig einen fahrer- losen Betrieb zu ermöglichen. Ähnliches gilt für Straßen- bahnen, die eines Tages führerlos durch den dichten Stadtverkehr rollen sollen. Aus diesem Grund entwickeltKnorr-Bremse Kollisionsvermeidungssysteme mit Senso- ren zur Umfeld- und Zustandserkennung, die auf Schiene und Straße vergleichbar einsetzbar sind.
• Auf einen sicheren und womöglich einmal autonomen Fahrbetrieb zahlt die Technologie zur Hinderniserkennung desStart-ups RailVision ein. Auch sie unterstützt bei der Kollisionsvermeidung.
• In ihrer Entwicklungspartnerschaft habenKnorr­-Bremse und Continental 2019 das hochautomatisierte Fahren vor- angetrieben. Wesentlicher Bestandteil eines sicheren Ge- samtsystems ist dabei die Bremssystemsteuerung GSBC(Global Scalable Brake Control) von Knorr-Bremse.
• Ein weiterer Schwerpunkt lag 2019 bei den Nutzfahrzeu- gen auf neuenE-Drive-Produkten. Die elektronische Fest- stellbremse (EPB) hat sich bei zahlreichen Kunden in Euro- pa und Nordamerika erfolgreich bewährt und ist nun auch als eigenständiges System mit Handschalter erhältlich. Die EPBträgt dazu bei, Unfälle durch Wegrollen und Durch- gehen zu verhindern, indem das System unter bestimmten Bedingungen automatisch die Bremsen betätigt.

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

27

PA R T N E R S C H A F T F Ü R

H O C H A U T O M AT I S I E R T E S FA H R E N

Im Juli 2019 erreichten ­Knorr-Bremse und Continental ein wichtiges Etappenziel bei ihrer Entwicklungspartnerschaft für das hochauto- matisierte Fahren von Nutzfahrzeugen: Auf einem Testgelände stellte der Platooning-Demonstrator in Form einer Kolonne aus drei

in engem Abstand virtuell miteinander gekop- pelten Lkw unterschiedlicher Hersteller seine Fähigkeiten unter Beweis. Die Erfahrungen aus dem Demonstrator fließen nun in die Ent- wicklung des Highway-Piloten mit ein, um das hochautomatisierte Fahren einzelner Lkw auf Autobahnen zu ermöglichen. Ein detaillierterer Blick auf die Technologie zeigt, wie gut sich die Kompetenzen beider Partner ergänzen und

welche zentrale Bedeutung die Knorr­ -Bremse Technologie, z. B. die Bremssteuerung Global Scalable Brake Control, für das automatisierte Fahren besitzt.

Die notwendigen Sensoren für die Umfeld­ erkennung sowie das zentrale Steuergerät (Automated Driving Control Unit, ADCU) für deren Datenverarbeitung liefert Continental. Zur Ermittlung der Fahrstrategie werden neben dem Umgebungsmodell auch notwen- dige Informationen aus der Bremssteuerung GSBCberücksichtigt: Die Spurführung (Trajek­ torie) und die Anforderungen an die Fahr­ stabilität (Motion Control) werden geplant, um schließlich die Fahrentscheidung in konkre- te Steuervorgänge umzusetzen (Aktuatorik). Die Ausfallsicherheit­ wird durch eine effiziente Redundanzarchitektur­ sichergestellt. Schließ-

lich übernimmt Knorr­ -Bremse die Systeminte­ gration inklusive der Validierung.

Die Entwicklungspartnerschaft leistet damit einen direkten Beitrag zu effizienterem und sicherem Fahren. Die Automatisierung einzel- ner Fahrfunktionen steht dafür, dass Nutz- fahrzeuge zukünftig sicherer fahren. Zu diesen Fahrfunktionen zählen der Spurwechsel, das kontrollierte Fahren in der Baustelle oder die automatische Notbremsung, bis hin zur voll- ständigen Automatisierung auf bestimmten Strecken ("Hub-to-Hub").

28K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

H Ö H E R E T R A N S P O R T K A PA Z I TÄT E N A U F D E R S C H I E N E

Lösungen zur Steigerung der Transportkapa­ zitäten auf bestehenden Schienen sind nötig. Wenn Schienenfahrzeuge punktgenauer abbremsen,­ lassen sich perspektivisch Sicher- heitsabstände zwischen Zügen verringern. Dadurch können auf gleichem Schienennetz zusätzliche Fahrzeuge verkehren. Hierauf zahlt etwa die neuartige Verzögerungsregelung

(Deceleration Control) ein, die Knorr­ -Bremse derzeit ­entwickelt. Die Regelung, die das pol­ nische Amt für Eisenbahnverkehr­ (UTK) für einen dreiteiligen Regionaltriebzug zulassen wird, ermöglicht ein deutlich stabileres Brems­ verhalten in unterschiedlichen­ Umgebungs­ bedingungen und bei allen Geschwindigkeiten. Anwendbar ist diese Funktion künftig z. B.

auf der neuen Bremssteuerung EP2002 3.0. Mit einem auf über zehn Jahre verlängerten Überholungszyklus erweist sich die EP2002 3.0 über ihre Lebensdauer hinweg als effektiv und ressourcenschonend. Beim Einsatz in Regional- und Fernzügen spart sie gegenüber herkömm­ lichen Bremssteuerungen deutlich an Einbau- raum und Gewicht ein. Einsatzszenarien mit Mehrwert öffnen sich im automatisierten Fahr- betrieb (Automatic Train Operation, ATO)

bis hin zu komplett führerlosen­ Systemen in der Endausbaustufe oder auf Strecken mit Bahn­ steigtürsystemen.

B E T E I L I G U N G A N R A I LV I S I O N , S TA R T - U P F Ü R H I N D E R N I S E R K E N N U N G

Mit einer Beteiligung von gut 21 % am israeli-

schen Start-up RailVision ging Knorr­ -Bremse den nächsten Schritt in Richtung Systemlösun- gen für automatisiertes Fahren auf der Schiene. Mit der Kombination von Bildererkennung und Infrarotstrahlen kann die Hinderniserkennung des Start-ups bis zu zwei Kilometer weit nach vorne blicken. Für einen sicheren und womög- lich einmal autonomen Fahrbetrieb ist dies un- abdingbar. Auch müssen Objekte wie Personen,­ Fahrzeuge und Signale, aber auch Weichen­ stellungen, sicher zu detektieren sein. Eine kon- krete Anwendungsmöglichkeit besteht in

der Fahrwegerkennung für das Kollisionsvermei­ dungssystem für Straßen- und Stadtbahnen. Genauso könnte die Technologie den Service- bedarf entlang von Strecken und an der Infrastruktur detektieren.

Grundsätze und Richtlinien

In der ­Knorr-Bremse Vision und dem Verhaltenskodex be- kennen wir uns zur Produktsicherheit und Qualität, die sich

• gemeinsam mit Zuverlässigkeit und technologischer Ex- zellenz - auch in unseren Unternehmenswerten widerspie- geln. Darüber hinaus bestehen gesonderte Sicherheits- undQualitäts-Politiken für die beiden Unternehmensdivisionen, die von den Standorten verpflichtend eingeführt werden müssen. Die fortlaufende Verbesserung der Produkt- und Systemqualität ist hier ebenso Thema wie die tagtägliche Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters für sichere Produktions- und Arbeitsabläufe.

Mit unserer ambitionierten Zero Defect Philosophy streben wir deshalb bei allen unseren Produkten, Systemen und Dienstleistungen"Null Fehler" an. Dies zahlt auf die Ziele Effi- zienzsteigerung, höchste Flexibilität und Produktivität von der Herstellung bis zum Fahrzeugbetrieb, höchstmögliche Liefertreue, Unfallvermeidung und bessere Ausnutzung der Infrastruktur ein.

Zur Umsetzung unserer Grundsätze setzen wir auf Manage- mentsysteme, die externe Vorgaben erfüllen. Zu diesen zäh- len Kundenanforderungen ebenso wie rechtliche Anforde- rungen sowie Normen.

Strukturen und Prozesse

Knorr-Bremse verfolgt ein Produkt- und Systemsicherheits- management, das entsprechend in die Unternehmensorga- nisation integriert ist.

Die Verantwortung der Umsetzung von Maßnahmen für die Produkt- und Systemsicherheit liegt beim obersten Manage- ment, beim Qualitätsmanagement der Divisionen und bei den jeweiligen produktverantwortlichen Geschäftsbereichen. In beiden Knorr-Bremse Divisionen treten die internationalen Qualitätsleiter regelmäßig in einem weltweiten Gremium für übergeordnete Ziele und Strategien zur Verbesserung der Produkt- und Systemqualität zusammen.

Die Managementsysteme Rail Excellence (REX) und Truck Excellence (TEX) sind die führenden Systeme, um Prozesse des Produkt- und Systemsicherheitsmanagements zu be- schreiben und zu lenken. Die Prozesshandbücher und Ar- beitsanweisungen legen alle grundsätzlichen Regeln für die Prozesse fest. Mit verschiedenen Methoden wird sicher­ gestellt, dass Qualität und Sicherheit auf allen Stufen der Wertschöpfung, die Knorr-Bremse beeinflussen kann, ein­ gehalten werden. Das reicht in den jeweiligen Geschäfts­ bereichen von der Entwicklungs- und Testphase über die

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

29

sorgfältige Lieferantenauswahl und Herstellung bis hin zur Anwendung bei unseren Kunden. Hierzu zählen neben den FMEA-Analysen (Failure Mode and Effects Analysis,

Fehlermöglichkeits­- und Einflussanalyse) auch Product- Safety-­Audits, die Überwachung der Lieferanten, die eigene Auditierung der Fertigungslinien, Schulungen zur Produkt- sicherheit für Mitarbeiter, Produkttests sowie Feldtests und begleitende intensive Marktbeobachtungen. Die Implemen- tierung unseres Prozessmanagementsystems wird durch ­regelmäßige interne Audits und Bewertungen geprüft und verbessert.

Monatlich berichten die weltweiten Standorte an die

Qualitätsorganisation­ihrer Division. Ein monatliches, welt- weites Reporting überwacht die Einhaltung aller relevan- ten Qualitätskennzahlen. Regelmäßige regionale, globale und produktspezifische Qualitäts-Reviews sowie stringente ­Eskalationsprozesse schaffen die Voraussetzung, dass mögliche sicherheitskritische Vorkommnisse bewertet und so frühzeitig wie möglich behoben werden können.

Qualitätsmanagementsysteme nach internationalen Normen

Unser Anspruch ist es, mit unseren Qualitätsmanagement- systemen die Prozesse und Produkte stetig zu verbessern. Die Grundlage der Knorr-Bremse Qualitätsmanagementsysteme bilden deshalb internationale Normen. In der Division RVSsind dies die Qualitätsnormen ISO9001 bzw. ISO/TS 22163 (vormals IRIS, International Railway Industry Standard). Die in ISO/TS 22163 enthaltenen bahnspezifischen Anforderungen sind in den Prozessen und den Handbüchern der Division ­sowie dem Knorr-Bremse Produktionssystem fest verankert. Für die Division CVSgilt die Qualitätsnorm IATF(International Automotive Task Force) 16949.

Regelmäßige Audits, Reviews und Schulungen geben den ­Kollegen an den Standorten und in den Geschäftsbereichen Orientierung, damit sie alle geltenden Vorgaben und Abläufe einhalten können. Zudem erschließen sie bei den Sicher- heits- und Qualitätsstandards Verbesserungspotenziale. Im Jahr 2019 verfügten weltweit 84 Knorr-Bremse Standorte (2018: 81) über ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem (ISO9001, ISOTS 22163 oder IATF16949), noch nie wurde einem Knorr-Bremse Standort ein Zertifikat entzogen.

Zur Qualitätssicherung im Lieferantenmanagement überprü- fen und auditieren beide Divisionen ihre Lieferantenbasis. Die Division RVSsetzt zunächst auf eine Lieferantenselbst- auskunft. Hierbei werden unter anderem Qualitätszertifikate abgefragt. Um ein "Preferred Supplier" zu werden ist die ISO/TS 22163 Zertifizierung obligatorisch. Zusätzlich erfolgt ein Prozessaudit beim Lieferanten vor Ort. In der Division CVSdurchläuft jeder Lieferant das "Product-Safety-Audit" sowie ein Sourcing-Board.

Ökologisches Produktdesign

Das ökologische Produktdesign, das Knorr-Bremse EcoDesign, leitet uns bei der Gestaltung von Produkten und Systemen, um deren negative Auswirkungen auf die Umwelt in allen Produktlebensphasen möglichst gering zu halten. Denn eine konsequent umweltorientierte Produktentwicklung kann mit ihren zukunftsfähigen Lösungen für einen mittel- und langfristigen Wettbewerbsvorteil sorgen. Prämisse ist im- mer die stets gewährleistete Produktsicherheit.

Grundsätze und Richtlinien

Produkte nach ökologischem Produktdesign setzen und er- füllen ökonomische Ziele, folgen unserer Unternehmens­ vision und unserer HSE-Policy. Deshalb integrieren wir Ge- sundheits-,Arbeits-, Energie- und Umweltbelange in unsere Geschäftsprozesse und in unser Produktdesign. Ein Beispiel ist die Vermeidung von Feinstaub-Emissionen im Entwick- lungsprozess zur Entlastung von Umwelt bzw. Anwohnern. Diese Strukturen sind die Basis, um sichere und umwelt- freundliche Technologien entwickeln und verbreiten zu können. ­Knorr-Bremse möchte mit diesem Ziel eines erwei- terten nachhaltigen Produktportfolios zudem einen Beitrag zum SDG9 (Industrie, Innovation und Infrastruktur) leisten. Neben der stärkeren Berücksichtigung von EcoDesign-Kri- terien ist der Produktentwicklungsprozess von regulatori- schen Vorgaben, Normen und kundenseitigen Erwartungen geprägt. Daraus resultieren zu berücksichtigende Nachhal- tigkeitsaspekte in der Produktentwicklung wie Langlebig- keit, Gewichtsreduktion, Ressourcenschonung, Energieeffi- zienzsteigerung sowie die Vermeidung von Schadstoffen und Abfällen.

30	K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Ein zusätzlicher Treiber für die nachhaltige Gestaltung von Produkten ist unser erfolgreiches RailServices- und TruckSer- vices-Geschäft, im Rahmen dessen wir die Lebensdauer der Produkte durch Aufbereitung verlängern. Eine interne Richt- linie auf dem Weg eines Produktes zum geringen ökologi- schen Fußabdruck ist die Guideline Product Design Remanufacturing der Knorr-Bremse Division CVS. Diese interne Designvorschrift schreibt Anforderungen an den Materialein- satz oder eine leichte Produktdemontage vor, damit später eine industrielle Aufarbeitung des Produktes möglich ist.

Strukturen und Prozesse

Knorr-Bremse will EcoDesign-Aspekte proaktiv in die Pro- duktentwicklung integrieren und arbeitet daran, Nachhaltig- keitskriterien systematisch in den Prozessen zu verankern: von der strategischen Planung (STRAP) über die Innovation bis hin zur Produktentwicklung. Grafik3.02

Mit seiner Organisationsstruktur will Knorr-Bremse beim Eco- Design Synergien und standardisierte Prozesse zwischen den Konzerndivisionen schaffen. Das EcoDesign ist organisato- risch in beiden Divisionen so eingegliedert, dass es die strate- gische Planung der Forschung und Entwicklung unterstützt. Die divisionalen EcoDesign-Experten wirken beispielsweise bei der Bewertung von Produktentwicklungen mit. Sie för- dern durch Denkanstöße bei Entwicklern und Ingenieuren das Bewusstsein zur Reduktion von Umweltauswirkungen.

Knorr-Bremse hat 2017 eine divisionsübergreifende Arbeits- gruppe zum Thema EcoDesign installiert. Spezialisten der Divisionen RVSund CVStauschen sich monatlich mit je mindestens einem Vertreter aus den Bereichen Corporate Responsibility sowie bedarfsweise Remanufacturing aus.

Gemeinsam erarbeiten sie Standards in der Produktentwick- lung sowie Prozesse für den gesamten Produktlebenszyklus.

Das Ziel eines erweiterten nachhaltigen Produktportfolios wird durch eine Initiative zum SDG9 unterstützt, die auf Vor- standsebene implementiert ist. Im Rahmen der Initiative tau- schen sich die Innovationsleiter beider Divisionen und die CR-Abteilung regelmäßig aus, um divisionsübergreifende Produktentwicklungsansätze voranzutreiben und Synergien zu schaffen. Die EcoDesign-Experten sind sowohl bei der Festlegung von Maßnahmen eingebunden als auch in die Entwicklungsabteilungen beider Divisionen.

Strategische Planung:Die Geschäftsbereiche legen in der Strategischen Planung (STRAP) ihre Ziele auf Produkt- und Systemebene für die nächsten fünf Jahre fest. Produktnach- haltigkeit soll Bestandteil dieser strategischen Planung sein und wurde 2019 dezidiert in den Prozess aufgenommen.

Konkret sind die auf der Roadmap befindlichen Produkte hin- sichtlich ausgewählter EcoDesign-Kriterien innerhalb des strategischen Planungsprozesses analysiert. Zu den bewerte- ten Kriterien zählen Energieeffizienz, Materialauswahl, Emis- sionsreduktion und Lebensdauer. Im Berichtsjahr erfolgte die beschriebene Produktbewertung auf freiwilliger Basis, künf- tig soll der Fokus weiter verfeinert und zu einem verpflichten- den Bestandteil werden.

Innovation:In unserem Innovationsprozess bewerten wir das Potenzial von Projekten und Produktideen hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung und Umsetzung. Dabei spielt die Ausrichtung an den für Knorr-Bremse strategisch relevanten Megatrends eine wichtige Rolle.

3.02  E C O D E S I G N I N E N T W I C K L U N G S P R O Z E S S E I N T E G R I E R T​

E C O D E S I G N

Strategische Planung	Innovation	Produktentwicklung
• Produktnachhaltigkeit als Teil der	• Portfolioanalyse im Rahmen des SDG 9	• Bewertung Produktentwicklungen nach
strategischen Planung	• Kriterium EcoDesign zur Entscheidungs-	EcoDesign-Kriterien
• Analyse von Roadmap-Produkten	findung und -bewertung	• Lebenszyklus- und Recyclinganalysen
hinsichtlich EcoDesign	• Ausrichtung an relevanten Megatrends	• EcoDesign-Assessment Form

• Kriterien: Energieeffizienz, Materialauswahl, Emissionsreduktion und Lebensdauer

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

31

Im Berichtjahr haben wir im Rahmen unserer Initiative zum SDG9 mit einer Portfolioanalyse gestartet. Die Innovations- ideen wurden hinsichtlich EcoDesign Aspekten untersucht. Innovationsideen, die lediglich aus EcoDesign-Perspektive und unabhängig von ökonomischen Kriterien eine hohe Re- levanz haben, wurden anhand ihrer Bewertung für den Inno- vationsprozess identifiziert. In der Division RVSwurden für die Produktgruppen Bremse, Klimaanlagen, Türen sowie für den Nachmarkt Innovationsprojekte mit EcoDesign-Potenzial identifiziert. Eine solche Portfolioanalyse startete im Berichts- jahr analog auch für die Division CVS.

Das Ziel im Innovationsprozess ist es, das EcoDesign als immanentes Kriterium in die Entscheidungsfindung und -be- wertung zu integrieren.

Produktentwicklung:Neugestaltete Produkte sollen mittels des EcoDesign-Ansatzes minimierte Umweltauswirkungen erzielen. Das gelingt mit einer Bewertung der Produktent- wicklungen nach EcoDesign-Kriterien. Zur Beurteilung mög- licher Umweltauswirkungen unserer Produkte und Systeme nutzen wir Tools wie die Ergebnisse aus Lebenszyklus- und Recyclinganalysen. Künftig soll ergänzend eine EcoDesign-­ Assessment Form, eine Checkliste zur systematischen Analyse von Produktideen, zum Einsatz kommen.

Knorr-Bremse setzt Lebenszyklusanalysen (Life Cycle Assess- ments) ein, die eine Berechnung, z. B. produktbezogener CO2-Emissionen, beinhalten. Hier wird der Material- und Energieaufwand von Produkten im Betrieb erfasst. Zudem werden entsprechende Aufwände dokumentiert, die beim

3.03  E C O D E S I G N I N D E R W E R T S C H Ö P F U N G S K E T T E

R O H S T O F F E

K O M P O N E N T E N

R O H S T O F F E U N D

K O M P O N E N T E N

• Einhaltung von Vorschriften und Regelungen
• Materialauswahl
• Vermeidung unzulässiger

Substanzen

V E R W E R T U N G

K N O R R - B R E M S E

S E R V I C E S

H E R S T E L L U N G D U R C H

K N O R R - B R E M S E

• Ökobilanz
• Effizienz in der Produktion
• Mitarbeiterschulung
• Design for Manufacturing
• Integration in Forschung und Entwicklung

H E R S T E L L U N G

W I E D E R V E R W E N D U N G ,
R E C YC L I N G U N D ­E N T S O R G U N G		N U T Z U N G S P H A S E
• Ökobilanz
	• Ökobilanz
• Verlängerung der Produktlebensdauer:
N U T Z U N G S -	• Energieeffizienz
Modernisierung, Remanufacturing/
P H A S E	• Lärm
Overhaul
	• Gewicht

• Wiederverwendung von Material
• Produktwartung
• Produktdemontage

32K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

F I N A L I S T B E I E N E R G Y G L O B E AWA R D S

Knorr­ -Bremse war Finalist der Kategorie"Air" bei den Energy Globe Awards 2019, dem welt­ weit bedeutenden Umweltpreis der Energy Globe Foundation. Mit dem Projekt "EconX -

industrielle­ Aufbereitung von Knorr­ -Bremse TruckServices gibt alten Produkten ein zweites Leben" wurde ­Knorr-Bremse Remanufacturing mit seiner Ressourceneffizienz und seiner CO2- Einsparung­ als herausragendes Projekt im industriellen Bereich gewürdigt.

Die Jury hob den Innovationscharakter des Remanufacturing hervor, denn einige der Reinigungs- und Aufbereitungsprozesse wur­ den von ­Knorr-Bremse Ingenieuren ent­ wickelt und patentiert.

Fertigungsprozess, beim Recycling und in der Entsorgung der Produkte anfallen. Bei den Lebenszyklusanalysen leiten uns Standards wie ISO14040 bzw. in der Division RVSdie Product Category Rules der UNIFE.

Ein wichtiger Ansatz zur Reduktion von Umweltauswirkun- gen unserer Produkte und Systeme ist die Nutzung der Mate- rialien am Ende des Lebenszyklus. Daher ist die Recycling­ fähigkeit der eingesetzten Materialien für uns von zentraler Bedeutung. Auf Basis einer"Recyclingfähigkeitsanalyse" nach ISO22628 wurden seit 2014 rund 200 Projekte der Division RVSuntersucht. In 2019 wurden 42 dieser Analysen durchge- führt. Hier liegt das Resultat des Geschäftsfeldes Schienen- fahrzeuge für ­Knorr-Bremse Produkte bei über 90 % Recyc- lingfähigkeit.

Derzeit erarbeiten wir divisionsübergreifend eine EcoDesign-­ Assessment Form (Checkliste) zur systematischen Analyse der Produktideen anhand von Nachhaltigkeitskriterien wie Energieeffizienzsteigerung, Gefahrstoffe in Produkten, Emissionen in der Produktion und Nutzungsphase sowie ­Recyclingfähigkeit und Wartungsfreundlichkeit. Wir entwi- ckeln für jedes Kapitel der Checkliste Standards, die als Hilfe- stellung zur Evaluierung der Umweltauswirkungen unserer Produkte dienen.

Die Schulung der Ingenieure und Entwickler sehen wir als wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Implementie- rung von EcoDesign in unsere Prozesse. Die Weiterentwick- lung des Trainings- und Schulungsprogramms war 2019 ein Schwerpunkt im EcoDesign. Ziel ist es, für die Bewertung Eco- Design-Standards zu schaffen. Knorr-Bremse pilotierte bei Zelisko, einer Tochter der Knorr-Bremse GmbH in Mödling in Österreich, Schulungen im Umweltproduktrecht. Inhalte sind beispielsweise die Themen REACHund RoHS.

Ressourceneinsparung durch industrielle Aufarbeitung Wir wollen die Lebensdauer eines Produkts verlängern und dadurch die ökologische und wirtschaftliche Nachhaltigkeit beim Kunden und in unserem Unternehmen steigern. Neue­Knorr-BremseProdukte werden bereits in Forschung und Entwicklung auf Remanufacturing, also die zukünftige Auf- bereitung, ausgelegt. Ziel ist die spätere Wiederverwendung der Produkte mit identischer Funktion. Damit einhergehende reduzierte Materialeinsätze und eingesparte Energie wirken sich positiv auf die Gesamtökobilanz aus.

Remanufacturing bzw. in der Division RVS"Overhaul" ge- nannt, ist heute ein wesentlicher Geschäftszweig für ­Knorr-Bremse. In der Division RVSwerden nahezu alle Systeme von Knorr­-Bremse wie Bremsen, Türen oder Klimaanlagen

aufbereitet. Erst 2018 hat Knorr­ -Bremse gemeinsam mit Rumo, Brasiliens größtem Bahnbetreiber für Agrarprodukte, in der Stadt Rio Claro ein Werk für Produktüberholung und Testing eröffnet, um direkt beim Kunden Bremssysteme von Güterwaggons wiederaufzubereiten und zu testen. Im Jahr 2019 arbeitete ­Knorr-Bremse über das Service Center in Berlin rund 66.500 Produkte unterschiedlichster Art auf. In China sind 2019 Bremsausrüstungen für über 5.500 Wagen für Hochgeschwindigkeitszüge, 1.790 Lokomotiven und fast 18.000 Produkteinheiten für Metrozüge wiederaufgearbeitet worden. Darüber hinaus wurden rund 2.088 Einstiegssyste- me für Hochgeschwindigkeitszüge und 1.960 Klimaanlagen wiederaufgearbeitet ausgeliefert. Das Portfolio der Division CVSbeinhaltet aufgearbeitete Produkte mit rund 1.000 Arti- kelnummern. Das Angebot ist unter der Marke EconX® erhält- lich. Durch industrielle Aufarbeitung konnten im Jahr 2019 1.906 Tonnen CO2, 634 Tonnen Material und 7.883 MWh Energie eingespart werden.

Das Konzept des Remanufacturing wird im Markt honoriert.

Im Berichtsjahr wurde Knorr­ -Bremse TruckServices, der Nach- markt-Bereich von ­Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge, auf der ReMaTec in Amsterdam mit dem "Remanufacturer of the Year Award 2019" in der Kategorie "Best Reman Process Optimisation" ausgezeichnet.

3.04  U M S AT Z M I T A U F G E A R B E I T E T E N P R O D U K T E N R­ E L AT I V Z U M G E S A M T - S E R V I C E U M S AT Z

in %

2017 20,9

2018 22,6

2019 29,1

Nachhaltigkeitsstandards in der

Lieferkette

Von unserem Streben nach hohen Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette profitieren wir als Konzern ebenso wie un- sere Lieferanten, deren nachhaltige Entwicklung wir damit antreiben. Als global aufgestelltes Unternehmen arbeitet ­Knorr-Bremse mit einer Vielzahl von großteils lokalen Liefe- ranten zusammen. Sie sind fest in unserem Wertschöpfungs- prozess verankert und tragen maßgeblich zum Unterneh- menserfolg bei.

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

33

R E G I O N A L E I N I T I AT I V E :

F O R S C H U N G S P R O J E K T A S P I R E

Das öffentlich geförderte Forschungsprojekt ASPIREmit den Fraunhofer-InstitutenIGCV, Augsburg und IPA, Bayreuth, untersucht die "Auslegung von Reinigungsprozessketten in der Refabrikation". Ziel ist die Erforschung kosten- und qualitätsgerechter Reinigungs- prozessketten in der Refabrikation. Die Pro­ zesskette beinhaltet die Identifikation von Verschmutzungen, die Definition von Sauber­ keitsanforderungen, das Finden geeigneter Prüf- und Reinigungsverfahren sowie deren Analyse und Dokumentation. Im Ergeb­nis sollen möglichst viele, bisher fehlende Stan­ dards einer Reinigungsprozesskette fest­­ gelegt werden. Die beabsichtigten höheren­ Regenerationsraten in der Wertschöpfung tragen zur Senkung der CO2-Emissionen und des Materialverbrauchs bei.

An dem von der Bayrischen Forschungsstif- tung (BFS) geförderten Projekt mit einer Laufzeit von 2017-2020 nehmen vielfältige bayerische Unternehmen teil. Neben den Fraunhofer-Instituten und ­Knorr-Bremse sind dies die MANBus & Truck AG, Nabu-Ober­ flächentechnik GmbH, Rösler Oberflächen- technik GmbH und die Schuk GmbH.

Aktuell beziehen wir jährlich Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Waren und Dienstleistungen in der Größenordnung von über € 3 Mrd. Die hauptsächlich georderten Stoffe sind Me- talle, Reibungskomponenten, Elektronikbauteile und Kunst-

stoffe. Die Lieferantenauswahl von Knorr­ -Bremse hat daher signifikante Auswirkungen auf die Umwelt und Gesellschaft in den Produktionsländern. Deshalb ist ein nachhaltigkeits- orientiertes Lieferantenmanagement, das die Einhaltung von Umweltstandards und Menschenrechtsthemen einfor- dert, für uns von zentraler Bedeutung. Denn wir sind zum einen von der Notwendigkeit dieser Standards überzeugt. Zum anderen würden lieferantenseitige Verstöße auch für ­Knorr-Bremse Reputations- und Kostenrisiken durch ausge- fallene Lieferungen mit sich bringen.

Grundsätze und Richtlinien

Unser Anspruch ist ein Corporate Responsibility Verständnis, das die gesamte Wertschöpfungskette umfasst und auch Lieferanten und Geschäftspartner miteinbezieht. Dies haben wir in unserem Code of Conduct und unseren CR-Leitlinien festgehalten.

34K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

B R A N C H E N I N I T I AT I V E N Z U

N A C H H A LT I G K E I T I N D E R L I E F E R K E T T E

Die Initiative Railsponsible wurde Anfang 2015 ins Leben gerufen. Zu den Gründungsmitglie- dern zählen neben der­ Knorr-Bremse Division RVSdie Unternehmen Alstom Transport, Bombardier Transportation, Deutsche Bahn, Nederlandse Spoorwegen und die französische Eisenbahngesellschaft SNCF. Das Ziel der Initiative ist eine nachhaltige Beschaffung in- nerhalb der Eisenbahnindustrie. Darüber hinaus verfolgt Railsponsible die Absicht, dass sich Kunden und Lieferanten der Eisenbahn­ industrie zu ethischem und sozialem Verhal- ten sowie verantwortungsvollen Umwelt- und Geschäftspraktiken bekennen. Aktuell kann die Initiative zwölf Mitglieder begrüßen. In einem Positionspapier zum Klimawandel bekennt sich Railsponsible zum Pariser Klimaschutzab- kommen. Das Dokument beinhaltet Erwartun- gen und Vorschläge zu Klimaschutzmaßnah- men für die Railsponsible-Mitglieder und deren Geschäftspartner.

In einem Arbeitskreis des Verbandes der Deutschen Automobilindustrie (VDA) entwickelt ­Knorr-Bremse mit Experten von rund 25 weiteren Unternehmen seit September 2018 die"Nachhaltigkeit in der Lieferkette" weiter. Die Zielsetzung des Gremiums, das mehrmals jährlich tagt, lautet: Stärkung des Dialogs zwischen Herstellern und Zulieferern zur Um­ setzung von Nachhaltigkeitsanforderungen entlang der Lieferkette, die Erarbeitung von unterstützenden Maßnahmen für kleinere und mittlere Zuliefererunternehmen sowie die Entwicklung von Industriestandards zur Einhaltung von Nachhaltigkeitsanforderungen.

Unser konzernweit gültiger Verhaltenskodex für Lieferanten legt die Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit mit ­Knorr-Bremse fest. Das beinhaltet die Anforderungen an un- sere Zulieferer hinsichtlich Arbeitsbedingungen, Menschen- rechten, Umweltschutz und Sicherheit, Geschäftsethik und Compliance. Mit Hilfe des Kodex wollen wir eine konsequen- te Verankerung nachhaltiger Inhalte in allen unseren Liefe- rantenverträgen und Einkaufsprozessen etablieren. Darin fordern wir die Lieferanten auf, unsere Erwartungen auch an ihre Lieferanten weiterzugeben. Der Kodex steht in 14 Spra- chen zur Verfügung. Diese Sprachversionen haben sich als ausreichend erwiesen.

Darüber hinaus konkretisieren interne Richtlinien, inwiefern Nachhaltigkeitsaspekte in den Einkaufsentscheidungen zu berücksichtigen sind. Die Beschaffungsrichtlinie für indirek- tes Material legt fest, dass Nachhaltigkeitskriterien in die Lie- ferantenauswahl einzubeziehen sind. Zusätzlich existieren konkrete Richtlinien zum Einkauf einzelner Warengruppen, beispielsweise für Verpackungen, erneuerbare Energien, Dienstreisen oder energieeffizienter Produkte, Ausrüstungen und Dienstleistungen.

Strukturen und Prozesse

Der direkte Einkauf von Produktionsmaterial wird in den bei- den Unternehmensdivisionen separat gesteuert. Der Einkauf indirektes Material (Nichtproduktionsmaterial) wird global und divisionsübergreifend organisiert. Zur Einhaltung und Optimierung der Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette berät die verantwortliche divisionsübergreifende Funktion. Diese tauscht sich mehrmals jährlich zu strategischen The- men in dem Gremium"Nachhaltiger Einkauf" gemeinsam mit den Einkaufsleitern für direktes und indirektes Material sowie mit der CR-Abteilung aus.

Als Beitrag dazu, dass die eigene Selbstverpflichtung zu ver- antwortungsbewusstem Verhalten auch in der Lieferkette Anwendung findet, integrieren wir Nachhaltigkeitsaspekte in die Einkaufsprozesse. Hier setzen wir auf drei Säulen: Von der Festlegung unserer Nachhaltigkeitsanforderungen über de- ren Bewertung und Überprüfung bis hin zur Qualifizierung von Lieferanten und Einkäufern. Grafik3.05

Anforderungen: Vorgaben durch unseren Verhaltens­

kodex.Dabei haben wir unsere Erwartungen an das Nach- haltigkeitsmanagement von Lieferanten in unserem Verhal- tenskodex für Lieferanten festgelegt. Unser Ziel ist es, diesen schrittweise über unsere gesamte Lieferanten-Basis auszu- weiten, was wir mit folgenden Maßnahmen umsetzen.

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

35

Die bestehenden Knorr­ -Bremse Lieferanten von direktem Material (Produktionsmaterial) werden direkt kontaktiert, um den Kodex anzuerkennen und den Erhalt zu bestätigen. Ge- messen am Einkaufsvolumen nahmen den Verhaltenskodex im Jahr 2019 85 % der direkten Lieferanten zur Kenntnis.

Für neue ­Knorr-Bremse Lieferanten von direktem Material ist die Anerkennung des Verhaltenskodex für Lieferanten mit Vertragsunterzeichnung verpflichtend. In der DivisionCVSerfolgt die Anerkennung anhand der verpflichtenden Unter- zeichnung der Qualitätsmanagement-Richtline. In dieser Richtlinie wurden zudem weitere Mindestanforderungen im Sinne der Nachhaltigkeit, wie beispielsweise möglichst zerti- fizierte Umweltmanagementsysteme nach ISO14001, festge- legt. Die Qualitätsmanagementrichtlinie der Division RVSwird derzeit aktualisiert. Auch hierin werden wir auf die Ver- pflichtung zur Einhaltung unseres Verhaltenskodex für Liefe- ranten verweisen.

Für die indirekten Lieferanten haben wir hinsichtlich des Verhaltenskodex 2019 einen strategischen Ansatz und ei- nen Aktionsplan zu dessen Implementierung in Lieferan- ten-Rahmenverträge festgelegt. Der Rollout des Kodex steht noch an.

Überprüfung und Bewertung: Assessments und Audits als Instrumente der Lieferantenauswahl. Die Einhaltung unserer Anforderungen bewerten und überprüfen wir mit gezielten Instrumenten und lassen diese in unsere Einkaufs- entscheidungen einfließen.

In beiden Divisionen haben wir begonnen, die Nachhaltig- keitsperformance der Lieferanten abzufragen und zu bewer- ten. Unterstützt von externen Dienstleistungsunternehmen sind unsere Geschäftspartner aufgefordert, Fragebogen zu

ihrer sozialen und ökologischen Leistung auszufüllen. Die Selbstauskunft der Lieferanten wird von den externen Part- nern validiert und bewertet. Aktuell sind 830 direkte Lieferan- ten überprüft worden. Damit liegt die Abdeckungsquote bei 61 % des globalen Einkaufsvolumens (2018: 53 %) - ange- sichts der globalen Aufstellung eines komplexen Produkt- spektrums und diversifizierten Lieferketten eine erfreuliche Verbesserung. Unseren Zielwert für 2019 von 60 % haben wir damit erreicht. Diese Nachhaltigkeitsbewertungen der Liefe- ranten werden in unserem Vergabeprozess berücksichtigt: In der Division CVSist die Nachhaltigkeitsbewertung in das so genannte Sourcing Board - das Prüfungs- und Entschei- dungsgremium für Lieferantenaufträge - integriert. Dadurch­ werden nur Lieferanten für Auftragsvergaben nominiert, die den Verhaltenskodex für Lieferanten anerkannt haben und für die eine Nachhaltigkeitsbewertung vorliegt oder in Bear- beitung ist. Zusätzlich sollten die Lieferanten ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem vorlegen können. Derzeit wer- den rund 65 % des Einkaufsvolumens der Division CVSmit Lieferanten, die über ein zertifiziertes Umweltmanagement- system verfügen, abgedeckt. Lieferanten, die in der Division RVSden Lieferantenstatus des "Preferred Supplier" besitzen,­ wählt die Division bei der Auftragsvergabe bevorzugt aus. Um diesen höchsten Lieferantenstatus zu erhalten, müssen europäische Lieferanten eine gültige Nachhaltigkeits­ bewertung vorweisen.

Die Nachhaltigkeitsbewertungen der Lieferanten ergänzen wir um punktuelle Nachhaltigkeits-Audits. Unabhängige Ex- perten bewerten bei den Lieferanten vor Ort die Einhaltung der geltenden sozialen und ökologischen Standards. Zudem werden die Managementansätze des Lieferanten und ihre Umsetzung in folgenden Bereichen geprüft: Compliance, Umwelt, Arbeitssicherheit sowie Gesundheit, Menschen- und Arbeitsrechte und Lieferantenmanagement. Im Jahr 2019

3.05  N A C H H A LT I G K E I T I N D E R L I E F E R A N T E N B E Z I E H U N G

A N F O R D E R U N G E N

• Verhaltenskodex für Lieferanten
• Richtlinien für Einkauf von indirektem Material
• Qualitätsmanagement- Richtlinien

Ü B E R P R Ü F U N G U N D		W E I T E R E N T W I C K LU N G
B E W E R T U N G		U N D E N G A G E M E N T
• Nachhaltigkeits-Assessments		• Sensibilisierung und Training
• Nachhaltigkeits-Audits		• Entwicklungsprogramme
• Integration in Einkaufs­		• Schulungen für Einkäufer
entscheidung		• Engagement in branchen­
		spezifischen Nachhaltigkeits­
		initiativen

36K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

M E N S C H E N R E C H T L I C H E

S O R G FA LT S P F L I C H T B E I D I E N S T L E I S T E R N

Im Berichtsjahr haben wir eine vertiefte Risiko- analyse mit dem Fokus "Ethical Recruitment" gestartet. Damit wollen wir den besseren Schutz von Gruppen prüfen, die von Verletzungen­ der menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht potenziell­ stärker betroffen sind. Zu dieser Risiko­gruppe zählen über Agenturen vermittelte Leiharbeiter sowie Angestellte von Dienstleistern. Weitere Informationen siehe Sorgfaltsprozesse für Men- schenrechte, Seite 21.

wurden auf diese Weise in Asien, Amerika und Europa mit ins- gesamt 24 Risikolieferanten Audits abgehalten. Auf deren Grundlage haben wir mit den Lieferanten Entwicklungspläne abgeleitet.

Zur besseren Einschätzung des Risikoprofils eines Lieferanten hinsichtlich Nachhaltigkeit haben wir 2019 eine Pre-­Audit- Checkliste entwickelt. Diese hilft im Rahmen von Regelaudits bei der Beurteilung, ob der Lieferant potenziell hohe Nach- haltigkeitsrisiken aufweist. Die Checkliste enthält Fragen und

praktische Tipps für die Knorr­ -Bremse Mitarbeiter im Bereich Lieferantenentwicklung, wie sie Nachhaltigkeitsrisiken beim Lieferanten vor Ort erkennen und bewerten können. Auf ­Basis der Einschätzung wird künftig entschieden, bei wel- chen Lieferanten eigenständige Nachhaltigkeitsaudits vor Ort stattfinden sollen.

Weiterentwicklung: Einsatz von Schulungen und Engage-

ment in Nachhaltigkeitsinitiativen. Sollte ein Audit oder eine Nachhaltigkeitsbewertung Verstöße oder Verbesse- rungspotenziale aufzeigen, setzt­Knorr-Bremsemit dem Lie- feranten optimierende Maßnahmenpläne auf. Deren Umset- zung prüfen und dokumentieren wir. Auch im Rahmen der Selbstauskunft zur Nachhaltigkeitsbewertung werden Maß- nahmen identifiziert und an den Lieferanten kommuniziert.

Zudem arbeiten wir daran, unsere Lieferanten kontinuierlich mit verschiedenen Qualifizierungsmaßnahmen zu sensibili- sieren. In Abstimmung mit unseren Dienstleistern zur Nach- haltigkeitsbewertung werden Webinare und weiterführende Hilfestellungen zu Nachhaltigkeitsthemen angeboten. Darü- ber hinaus planen wir, eine praktische Handlungsanleitung für Lieferanten zu erstellen, wie die menschenrechtliche Sorgfaltspflicht im Unternehmen umgesetzt werden kann.

Eine wesentliche Voraussetzung für ein nachhaltiges Ein- kaufsmanagement ist zudem die Vermittlung von Wissen an die eigenen ­Knorr-Bremse Mitarbeiter. Nur mit einem fun- dierten Wissen können Lieferanten beurteilt, beraten und ge- prüft werden. Im Berichtsjahr führten wir deshalb pilotierend das E-Learning für Pre-Audit-Checklisten zu Lieferanten­ audits durch und und setzten unsere weltweiten Workshops zu Nachhaltigkeit und Qualität in der Beschaffung fort. Nach Workshops zu Nachhaltigkeit und Qualität in der Beschaf- fung 2018 in Indien folgten 2019 vergleichbare Schulungen in Nordamerika und Spanien.

Umgang mit Konfliktmineralien

­Knorr-Bremse strebt Transparenz im Beschaffungsprozess von Mineralien aus Konflikt- oder Hochrisikogebieten an, dazu zählen beispielsweise Zinn, Tantal, Wolfram und Gold. Im Jahr 2019 haben wir im Rahmen unseres nachhaltigen Lieferanten- managements einen Due-Diligence-Prozess für das Management und Reporting von potenziellen Konfliktmaterialien auf­ gesetzt, den wir im Jahr 2020 weiter ausführen werden. Somit konnten wir eine entsprechende Abfrage zur Herkunft der Mineralien in die Nachhaltigkeitsfragebögen unserer Liefe- ranten integrieren. Derzeit fragen wir 1.400 Lieferanten ab, die Bewertungen dazu sollen bis Mai 2020 vorliegen. Die ­beantworteten Abfragen analysieren wir in beiden Geschäfts- bereichen detailliert und überprüfen die Erfüllung der Nach- weispflicht. Unsere Tochtergesellschaften in Nordamerika ver­ langen außerdem eine jährliche Offenlegung­ des Ursprungs der Mineralien ihrer Zulieferer. Im nächsten Schritt planen wir eine genauere Betrachtung der Lieferanten, insbesondere je- ner aus der Elektronikindustrie. Bei der Weiterentwicklung unserer Aktivitäten nutzen wir den Austausch in Branchen­ initiativen. Die Division CVSsteht hierbei in engem Kontakt mit dem Verband der Automobilindustrie, der beim Thema Risikorohstoffe­ an effektiven Lösungsansätzen für die gesam- te Branche arbeitet.

Umweltfreundliche Logistik entlang der

Wertschöpfungskette

­Knorr-Bremse hat den Anspruch einer umweltfreundlichen Logistik entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Des- halb optimieren wir das operative Transportmanagement mit Unterstützung externer Dienstleistungsunternehmen laufend. Die übernehmen sowohl die Planung, Konsolidierung und operative Abwicklung von Lieferungen unserer externen Lie- feranten zu ­Knorr-Bremse, zwischen den Standorten als auch die Transporte zu unseren Kunden. Die aktuellen Euro-­ Schadstoffverbrauchsnormen für Nutzfahrzeuge fordern wir verbindlich ein. Logistikpartner, die auf Fahrzeuge mit gerin- gem Kraftstoffverbrauch setzen, setzen wir genauso priori- siert ein wie jene mit einem effizientem Transportnetz bei möglichst geringen transportbedingten CO2-Emissionen.

P R O D U K T E U N D PA R T N E R

37

Unser Bestreben ist es, für alle Standorte der Division CVSeine vollständige Transparenz unseres CO2-Fußabdrucks in unserem globalen Transportnetzwerk zu erreichen und Emis- sionstreiber zu identifizieren. So können wir Innovationen fördern, die den Verbrauch fossiler Brennstoffe reduzieren können. Um dieses Ziel zu verwirklichen, startete die Division CVSim Jahr 2019 mit einer globalen CO2-Berichterstattung zu Transportemissionen im Transportgewerbe gemäß EN16258. Alle Transportdienstleister verpflichten sich zu einer regelmä- ßigen CO2-Berichterstattung über ihre gesamten Sendungen. Darüber hinaus überprüfen und analysieren wir die Trans- portströme in Zusammenarbeit mit unseren Logistikdienst- leistern regelmäßig, um die Sendungen zu konsolidieren und den CO2-Ausstoß zu reduzieren.

In der Frachtlogistik konnten wir 2019 mit dem Inventory & Operations Planning (SIOP) und dem "Planungszirkel" die Fracht von ­Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge besser planen und somit beispielsweise die Anzahl der Sonderfrach- ten im Luftverkehr im Vergleich zum Vorjahr nahezu halbie- ren. Die Division RVShat im Berichtsjahr beschlossen, durch Transport verursachte CO2-Emissionen zukünftig verstärkt als weiteres Entscheidungskriterium für Logistikoptimierungen heranzuziehen.

Hohe Maßstäbe bei der Nachhaltigkeit legen wir auch in der internen Logistik an und verbessern die Logistikprozesse zwi- schen unseren Standorten kontinuierlich. Mittels optimaler Nutzung von Bahn-, Straßen und Schiffsverbindungen mini- mieren wir die Umweltauswirkungen im Produkttransport. Das gelingt mit standardisierten Prozessen und Methoden, die zugleich unsere Servicequalität über alle Vertriebskanäle hinweg hinsichtlich Liefertreue, Lieferqualität und Lieferfris- ten steigern. Interkontinentale Produkttransporte wickeln wir vorrangig auf dem Seeweg oder der Schiene ab. Luft- frachttransporte vermeiden wir, wo immer möglich.

38K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Mitarbeiter

und Führung

40

Beschäftigungsbedingungen

43

Personalentwicklung

45

Vielfalt und Chancengleichheit

48

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

39

Wir wollen motivierte Mitarbeiter, die mit Know-how gezielt ihre jeweiligen Funktionen und Aufgaben ­ausfüllen. Nur so können wir langfristig ein erfolgrei- ches, zukunftsfähiges Unternehmen stellen. Der Schlüssel hierzu ist ein vorausschauendes und trans- parentes Personalmanagement. Das beinhaltet die strategische Personalentwicklung, die Weiterbildung der Mitarbeiter sowie höchste Arbeitssicherheit und einen qualitativ hochwertigen Gesundheitsschutz an allen Standorten.

04

N E U E H R- S T R AT E G I E

Globale und regionale HR-Verantwortliche entwickeln

eine weltweite Personalstrategie 2025 zur Unter­ stützung der Gesamtstrategie des Unternehmens.

D I G I TA L S T R AT E G I E

Bei den Digital Days 2019 von Knorr­ -Bremse im

November­ tauschten sich rund 150 internationale Führungskräfte­ von ­Knorr-Bremse und externe

Experten­ über die Bedeutung der Digitalisierung für die

Unternehmensentwicklung aus.

T O P- A R B E I T G E B E R

2019 wurde die Knorr­ -BremseAGzum sechsten Mal in Folge als Top Employer Ingenieure Deutschland 2019 ausgezeichnet.

A R B E I T S U N FÄ L L E M I T

A U S FA L LTA G E N

je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden

0,8	0,8
		0,7
2017	2018	2019

40K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Mitarbeiter und Führung

­Knorr-Bremse hat rund 29.000 Mitarbeiter weltweit. Für sie und alle potenziellen Kollegen möchten wir ein attraktiver ­Arbeitgeber sein: Mit sicheren Arbeitsplätzen, herausfordern- den Aufgaben sowie Angeboten zur persönlichen und beruf- lichen Entfaltung. Grundlage hierfür ist eine Unternehmens- kultur, die von Vielfalt und Chancengleichheit, Wertschätzung und Transparenz geprägt ist. Unser Personalmanagement ist auf diese Ziele ausgerichtet.

Die Anzahl der ­Knorr-Bremse Mitarbeiter ist 2019 mit 28.905 gegenüber dem Vorjahr leicht gestiegen (2018: 28.452). Die internationale Ausrichtung des Konzerns zeigt sich darin, dass 82 % der Mitarbeiter an Standorten außerhalb Deutschlands beschäftigt sind. Wo auch immer die Kollegen ihre Arbeit­ ver- richten - sie sind ein entscheidender Grund für unseren Unter- nehmenserfolg. Damit dieser anhält, müssen wir ein attrakti- ver Arbeitgeber sein, um die besten Fach- und Führungskräfte gewinnen und binden zu können. Denn auf hochqualifizierte Beschäftigte, Professionals wie Nachwuchs, ist Knorr­-Bremse als Innovationstreiber angewiesen. Mit einer klaren Personal- strategie, attraktiven Beschäftigungsbedingungen,­ dem Be- kenntnis zur Chancenvielfalt und ganzheitlicher Personalent- wicklung wollen wir dem Fachkräftemangel begegnen. In zahlreichen Industrieländern mit Knorr­-Bremse Standorten bedeutet dies auch, Antworten auf den demografischen Wan- del hin zur alternden Gesellschaft zu finden.

Im Berichtsjahr wurde die globale Personalstrategie 2025 mit der Absicht entwickelt, die Unternehmensstrategie zu unterstützen und zu stärken. Die Positionierung als attrak­ tiver Arbeitgeber mit einer wettbewerbsfähigen Belegschaft,

4.01  A N Z A H L D E R M I TA R B E I T E R I M K O N Z E R N Z U M 31 . 12 . 2 0 19

201727.705

201828.452

201928.905

zukunftsweisender Führungskompetenz und operativer Ex- zellenz sollen uns dabei helfen. Aus diesem Grund haben globale und regionale HR-Verantwortliche gemeinsam eine HR-Strategie bis zum Jahr 2025 erarbeitet. Von der Unterneh- mensvision abgeleitet wurde die Mission der Personalpolitik und die folgende strategische Ausrichtung festgelegt:

• Wir unterstützen die Gesamtstrategie des Unternehmens, indem wir mit optimierten und global vereinheitlichtenHR-Prozessen wichtige Wertbeiträge leisten.
• Wir möchten weltweit ein attraktiver Arbeitgeber sein. Dies erreichen wir durch faire Beschäftigungsbedingungen, sys- tematisches Employer Branding sowie eine international ausgerichtete Personal- und Führungskräfteentwicklung.
• Wir verstehen uns als lernende Organisation, die sich agil weiterentwickelt und neuen Arbeitsformen gegenüber of- fen ist.
• Wir entwickeln unsere Unternehmenskultur kontinuierlich und initiativ weiter. Diese ist geprägt von Höchstleistung, gegenseitigem Vertrauen und Verantwortung.

Beschäftigungsbedingungen

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter soll bei ­Knorr-Bremse das Resultat von für gut befundenen Beschäftigungsbedingun- gen mit einer offenen und fördernden Unternehmenskultur sein. Dabei ist es der Anspruch von ­Knorr-Bremse, die Rechte der Arbeitnehmer zu schützen und für faire und angemes- sene Vergütung zu sorgen. Zudem bietet Knorr­-Bremse dem Mitarbeiter in individuellen Lebenssituationen, z. B. krankheitsbedingte Gründe, die besonderer organisatorischer

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Maßnahmen bedürfen, eine Unterstützung an. Die Fluktua­ tionsquote1)der ­Knorr-Bremse Gruppe liegt im Jahr 2019 weltweit bei 13,1 %, wobei regionale Unterschiede zu ver- zeichnen sind. Begrenzt auf die Arbeitnehmerkündigungen beträgt die Quote 6,8 %.

Als Maßnahmen zu guten Beschäftigungsbedingungen und damit als Beitrag zum SDG8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum) haben wir drei Projekte initiiert. Im ­Berichtsjahr haben wir eine vertiefte Risikoanalyse mit dem Fokus "Ethical Recruitment" erarbeitet. Damit wollen wir

Risikogruppen­in der globalen Lieferkette wie Leiharbeiter sowie Angestellte von Dienstleistern vor Verletzungen ihrer Menschenrechte besser schützen (siehe Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte, Seite 21). Derzeit etablieren wir die ­Knorr-Bremse Lernkultur 4.0, ihre Schwerpunkte liegen so- wohl auf dem individuellen Lernen als auch auf der Zusam- menarbeit von Mitarbeitern. Zur Umsetzung nutzen wir eine neue IT-Plattform für digitale Lernerfahrungen. Die räumlich und zeitlich flexibel abrufbaren digitalen Lernplattformen sind Bausteine in unserem Vorhaben, die Chancengleichheit unserer globalen Workforce zu fördern. Zudem wurde im Be- richtsjahr eine neue Ideen-Management Software an einem französischen Standort pilotiert. Sie soll Verbesserungsvor- schläge der Mitarbeiter zur Innovationsförderung und Ver- besserung des Arbeitsumfelds generieren.

Grundsätze und Richtlinien

Knorr­ -Bremse möchte allen Mitarbeitern in ihrem berufli- chen Umfeld beste Möglichkeiten und Bedingungen bieten, damit sie ihre persönliche Leistungsfähigkeit nutzen kön- nen. Wir orientieren uns an den Prinzipien des UN Global Compact, der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen sowie den menschenrechtsbezoge- nen Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (s. Seite 9).

Inhaltlich findet sich unser Eigenanspruch im ­Knorr-Bremse Verhaltenskodex wieder. Der bildet innerhalb der Knorr­-Bremse Organisation die Grundlage für den täglichen Umgang unter den Mitarbeitern. Die Einhaltung des Kodex festigt unter an- derem eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung nach ­hohen Standards, faire Arbeitsbedingungen, das Recht auf Vereinigungsfreiheit sowie die Forderung der Chancengleich- heit und Gleichbehandlung unserer Mitarbeiter weltweit.

Zu den Zielen der neuen HR-Strategie 2025 zählt es, die Be- schäftigungsbedingungen kontinuierlich zu verbessern und die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Der Fokus liegt auf

1) Definition: Anzahl der Austritte im Verhältnis zur durchschnittlichen Gesamtbelegschaft; ohne Berücksichtigung von zeitlich befristeten Mitarbeitern, Auszubildenden und Leasing-Personal

der effizienten Gestaltung und Vereinheitlichung globaler HR-Prozesse und Leistungen. Gleichzeitig soll eine offene und transparente Unternehmenskultur gefördert werden.

Strukturen und Prozesse

Die konzernübergreifende Abteilung Human Resources (HR) plant, steuert und überwacht bei ­Knorr-Bremse alle strategi- schen Aufgaben im Handlungsfeld Mitarbeiter. Der Head of Human Resources trägt dabei die Gesamtverantwortung für Mitarbeiter und berichtet regelmäßig an den Vorstandsvorsit- zenden. Regionale HR-Verantwortliche sind für die Umsetzung der HR-Maßnahmen in den Regionen - Asien/Australien, Euro- pa/Afrika, Amerika - sowie für die Einhaltung unseres Verhal- tenskodex im Einzelnen zuständig. Lokale HR-Verantwortliche setzen HR-Maßnahmen am Standort um und überwachen die- se. Unser Wille ist es, einen kontinuierlichen Informationsfluss über die gesamte Organisation zu wahren.

Bei Informationsbedarf zum Verhaltenskodex oder Verstößen gegen diesen können Mitarbeiter und externe Partner auf etablierte Prozesse zurückgreifen. Anlaufstellen bei Fragen sind Führungskräfte, die Compliance-Organisation, die Per- sonalabteilung oder, sofern vorhanden, Betriebsräte. Im Rahmen eines weltweiten Hinweisgebersystems können Verstöße gegen die Grundsätze des Verhaltenskodex anonym gemeldet werden (siehe Compliance und Risikomanage- ment, Seite 18).

Bewertung von Beschäftigungsbedingungen

Ein wichtiger Indikator für gute Beschäftigungsbedingungen ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Um diese zu analysieren und zu steuern, führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch, zuletzt und insgesamt zum sechsten Mal im März 2018. Damit haben die Mitarbeiter von Knorr­-Bremse welt- weit die Möglichkeit, ihre Meinung über ihren Arbeitgeber kundzutun. Ein unabhängiges Institut übernimmt die Ab- wicklung und stellt die Vertraulichkeit der Angaben sicher. Durch die anonyme Auswertung der Fragebögen sind Rück- schlüsse auf einzelne Personen nicht möglich.

Ziel der Befragung ist die Messung der Mitarbeiterzufrieden- heit und die Ermittlung von Vorschlägen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie deren anschließende Umset- zung. In einem klar definierten Prozess werden die Ergebnis- se an die Mitarbeiter kommuniziert und mit diesen in Workshops bearbeitet. Hieraus werden als Ergebnis einzelne Maßnahmen abgeleitet.

Neben diesen Einzelmaßnahmen, die 2018 und 2019 jeweils individuell an den ­Knorr-Bremse Standorten umgesetzt wur- den, hat der Vorstand konzernübergreifend die Themen Füh- rung und Zusammenarbeit ausgewählt. In diesen Kategorien soll das Verbesserungspotenzial der globalen Mitarbeiter-­ Rückmeldungen genutzt werden. In diesem Zusammenhang

42K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Z E R T I F I Z I E R T: B E R U F U N D FA M I L I E

V E R E I N B A R E N

Knorr­ -Bremse wurde im Juni 2019 in Deutsch- land für den Standort München mit dem Zerti- fikat von berufundfamilieausgezeichnet, zum dritten Mal seit 2012. Knorr­-Bremse verbessert die Vereinbarkeit von Beruf und Familie der Mitarbeiter kontinuierlich und bietet den Mit­ arbeitern Lösungen an wie ein Sabbatical für die Pflege von Angehörigen, mobiles Arbeiten von zu Hause oder die Reduzierung der Arbeits- zeit, um mehr Zeit für die Kinder zu haben. Für 2020 ist geplant, an allen deutschen Standorten die Zertifizierung erfolgreich zu durchlaufen. Das Audit berufundfamilieist ein Entwick­ lungsaudit. Das heißt: Beim dreimonatigen Auditierungsprozess wird geprüft, ob das bisher Erreichte Bestand hat. Darüber hinaus wird bewertet, ob Verbesserungsmaßnahmen angegangen oder bereits umgesetzt wurden. Denn jedes Audit endet mit einer verbind- lichen Zielvereinbarung für die nachfolgende Zertifizierung nach 3 Jahren

A U S Z E I C H N U N G A L S T O P - A R B E I T G E B E R

Knorr­ -Bremse muss als Technologieführer für hochqualifizierte Nachwuchskräfte und Professionals ein attraktiver Arbeitgeber sein. Das ist die Voraussetzung zur Gewinnung gut ausgebildeter Mitarbeiter und damit zum Erhalt der starken Marktposition. 2019 wurde die

Knorr­ -Bremse AG zum sechsten Mal in Folge als Top Employer Ingenieure Deutschland 2019 ausgezeichnet. Die Zertifizierung honoriert, dass Knorr-Bremse in seiner Personalstrategie und -führung die berufliche und persönliche Weiter­ entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mit­ arbeiter in den Fokus stellt. Das Top Employers Institute prüft dabei zehn übergreifende ­Kriterien der Personalpolitik eines Unterneh- mens, darunter Talentstrategie, Personalpla- nung, Lernen und Entwicklung, Führungskräfte- entwicklung, Vergütung, Sonderleistungen und Kultur.

starteten in der zweiten Jahreshälfte 2019 die Vorbereitun- gen für ein Kulturveränderungsprogramm, das nach dem Kick-Off im ersten Quartal 2020 in den Folgejahren weltweit ausgerollt werden wird.

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Auf attraktive Beschäftigungsbedingungen und damit auf die Mitarbeiterzufriedenheit zahlt die Vereinbarkeit von Be- ruf und Privatleben ein. Zur Gestaltung der individuellen Ar- beitsbedingungen bietet ­Knorr-Bremse dem Großteil seiner Mitarbeiter ein vielfältiges Angebot zur Unterstützung an:

• flexible Arbeitszeiten und Arbeitszeitkonten
• Teilzeitbeschäftigung
• mehrmonatige Auszeiten (Sabbaticals)
• Home-Office
• Betreuungsleistungen für die Familie (z. B. Vermittlung von Kinderbetreuungs- und Pflegediensten für Angehörige, Ferienprogramme)
• Familienunterstützungsprogramme wie Beitrag zur Ge- sundheitsvorsorge und Krankenversicherung, finanzielle Sonderbeihilfen, freie Tage bei Krankheit der Kinder oder Angehöriger, Mutterschaftsurlaub und Elternzeit auch in Ländern ohne entsprechende gesetzliche Regelungen
• Angebote wie Gesundheitsprogramme und-einrichtungen

Vergütung, Sozialleistungen und Mitbestimmung

Knorr­ -Bremse will ein fairer Arbeitgeber sein, der weltweit auf eine marktgerechte Entlohnung seiner Mitarbeiter achtet. Dabei zahlen wir an vielen Standorten Gehälter, die über den tariflichen Mindeststandards liegen. Mindestlöhne sind für den Großteil der Belegschaft nicht relevant, da die geforderte

Qualifikation der Knorr­ -Bremse Mitarbeiter überwiegend hoch ist. Gehälter bei ­Knorr-Bremse sollen sich ausschließlich aufgrund der Qualifikation und Leistung der Beschäftigten unterscheiden, andere Kriterien wie beispielsweise das Ge- schlecht sollen keine Rolle spielen.

Mit den Zielen, eine faire Vergütung zu erreichen sowie de- ren internationale Vergleichbarkeit zu gewährleisten, beab- sichtigen wir, alle Stellenprofile nach einer weltweit einheit- lichen Systematik zu bewerten und mit Referenzwerten abzugleichen. Derzeit ist dies für 58 % aller Mitarbeiter um- gesetzt (Vorjahr: 56 %). Je verantwortungsvoller die Position, desto höher ist der variable Vergütungsanteil. Der richtet sich nach dem aktuellen Unternehmenserfolg und individu- ell vereinbarten Zielen. Diese Ziele werden im Rahmen des weltweit einheitlichen Prozesses Staff Dialogue (siehe Perso- nalentwicklung, Seite 43) zwischen Führungskraft und Mit- arbeitern abgestimmt. Die Integration von Nachhaltigkeits- aspekten in die Zielvorgaben hängt von der Funktion des Mitarbeiters ab.

M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

43

Knorr­ -Bremse bietet als Arbeitgeber standortabhängig frei- willige Zusatzleistungen für die Mitarbeiter. Das können Es- sens- und Mobilitätszuschüsse sowie Sport- und Gesund- heitsleistungen sein. Je nach lokalen Gegebenheiten kann es sich auch um freiwillige Zuzahlungen von Knorr­-Bremse zur betrieblichen Altersvorsorge handeln, unter Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben sowie der steuer- und sozialver­ sicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen.

Im Rahmen der Mitbestimmung durch Arbeitnehmer und deren Vertreter setzt Knorr­-Bremse auf die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern über alle Hierarchie- stufen hinweg. Dies schließt den sachlichen Austausch mit Arbeitnehmervertretungen wie dem Konzernbetriebsrat ein. Dabei respektieren wir sowohl das Recht der Mitarbeiter auf Koalitions­- und Versammlungsfreiheit als auch Tarifverhand- lungen, soweit dies im Land rechtlich zulässig und möglich ist. Die Mitglieder von Arbeitnehmervertretungen bzw. Ge- werkschaften werden im Unternehmen gleichberechtigt be- handelt und weder benachteiligt noch bevorzugt.

Personalentwicklung

Sehr gut qualifizierte Mitarbeiter sind ein Wettbewerbsvorteil und die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg des Konzerns. Deshalb ist es unser Ziel, die Mitarbeiter bedarfs- und zielgruppenspezifisch zu qualifizieren. Sie können sich damit persönlich wie beruflich weiterentwickeln. Wichtige Impulse erhält die Personalentwicklung dabei durch die Anfor- derungen aus dem Markt und durch unsere Unternehmens- ziele. Notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen können wir mit einer systematischen Erhebung von Stärken und Verbesserungspotenzialen anstoßen. Hieraus resultiert die Notwendigkeit einer gezielten Personalentwicklung mit bedarfsgerechter Qualifizierung der Mitarbeiter.

Grundsätze und Leitlinien

Die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig, wie die Personalstrategie 2025 betont. Neben der kontinuier- lichen Qualifizierung und der Förderung von Fachkarrieren legen wir einen Schwerpunkt auf die Entwicklung der Füh- rungskräfte. Denn gute Führung ist entscheidend für die Leis- tungskraft, Innovationsstärke und den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Die ­Knorr-Bremse Führungsleitlinien be- schreiben, wie Führung zu leben ist. Sie unterstützen die Kol- legen bei der Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem Mit­ arbeiter ihr Potenzial optimal entfalten können. Die Leitlinien beinhalten fünf Kernthemen: Reflektieren, Vorangehen, Mit- nehmen, Entwickeln und Umsetzen.

Strukturen und Prozesse

Den inhaltlichen Rahmen für unsere Personalentwicklung bildet das HR-Prozessmodell, in dem zwei Leistungsbereiche im Vordergrund stehen:

• Source: Das Gewinnen von neuen Mitarbeitern und Talen- ten, der langfristige Aufbau eines wirksamen Employer Branding und die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Hochschulen und Ausbildungsträgern.
• Develop: Die Beurteilung und Förderung unserer Mitarbei- ter/Führungskräfte, das Anbieten von zielgruppenspezifi- schen Trainingsprogrammen und die Weiterentwicklung von Führungskultur und Führungsprinzipien.

Die Personalentwicklung bei Knorr­-Bremse bietet den Mitar- beitern auf ihr Profil zugeschnittene Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen. Im Fokus stehen dabei immer der Aus- bau von Wissen und Kompetenzen, die den Mitarbeiter für kommende Herausforderungen rüsten. Zu den Maßnahmen zählen Seminare und Workshops, u. a. in sozialer und interkul- tureller Kompetenz, Sprachen, Projektmanagement, (Brems-) Technik, Qualität, Recht sowie IT- und CAD-Trainings.

Knorr­ -Bremse möchte die Führungsqualität steigern und offe- ne Führungspositionen möglichst mit internen Talenten beset- zen. Zur geforderten Führungskräfteentwicklung und Nachfol- geplanung setzt ­Knorr-Bremse auf Potenzialanalyseverfahren (Development Center) und konzernweite Managementent- wicklungsprogramme (Management Potential Groups).

Förderung neuer Managementstrategien

­Knorr-Bremse gestaltet mit seinen Produkten wie dem hoch- automatisierten Fahren die Digitalisierung der Mobilität mit. Die Chancen der Digitalisierung ändern die Art des Denkens und bestimmte Prozessabfolgen, beispielsweise in der Inno- vationsfindung oder der Entwicklung neuer Geschäftsmodel- le. Hier fordert das Marktumfeld eine agile Unternehmens- und Führungskultur und diese wird im Konzern gefördert. Ein Zeichen setzen dabei die ­Knorr-Bremse Digital Days 2019.

Dort diskutieren das Knorr­ -Bremse Management und externe hochkarätige Experten zu Themen der Digitalisierung, um das entsprechende Bewusstsein und mögliche digitale An- wendungen in voller Breite in den ­Knorr-Bremse Konzern zu tragen.

Zur Eruierung der besten Lösungen kann die agile Führung eine bevorzugte Managementmethode sein. Neben der Schulung und Anwendung verschiedener agiler Methoden wie"SCRUM","Design Thinking" und"Canvas Business Model", liegt der Fokus auf der Verbreitung einer agilen Denkweise, dem sogenannten Agile Mindset. Events wie die Digital Days, Trainings und interne Initiativen treiben den Transforma­ tionsprozess voran.

44K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

D E R W E G Z U R D I G I TA L E N F I R M A :

D I G I TA L D AY S 2 0 19

"Digitale Tools eröffnen vielfältige Chancen für

Knorr­ -Bremse, sei es im Service und Nach- markt oder in der Entwicklung. Es ist wichtig, jetzt die Felder mit den besten Aussichten zu definieren."

Dr. Peter Laier, Vorstand ­Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge und Gastgeber der Digital Days 2019

Die Digitalisierung - ein großes Thema auch für die Personalentwicklung. Bei den Digital Days von ­Knorr-Bremse im November 2019 tauschten sich rund 150 internationale

Führungskräfte von Knorr­ -Bremse darüber aus, welche Zukunftsfelder den größten Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben. Externe Gäste aus Wirtschaft und Forschung überzeugten in Vorträgen und Dis­ kussionen ebenso mit ihrer Expertise wie die ­Knorr-Bremse Spezialisten. Unter anderem präsentierte der Bereich "­Knorr-Bremse Virtual Testing and Simulation" die vielfältigen Möglichkeiten digitaler Hilfsmittel bei der Produktentwicklung und der virtuellen Prüfung. So spare die Validierung neuer Produkte am Computer Zeit und Geld, erfuhren die Besucher. Außerdem: Eine Simulation zeigte, wie weit der Highway Pilot für das automatisierte Fahren schon gediehen ist.

Hierbei ist Knorr­-Bremse der nachhaltige und zielgerichtete Einsatz neuer Management-Methoden ebenso wichtig wie das Besinnen auf jene Management-Ansätze, die den Erfolg des Unternehmens geprägt haben. Die sinnvolle Kombina­ tion klassischer und neuer Herangehensweisen ist unser ge- setztes Ziel.

Ausbildung und Studium

Wir bilden in den Berufen aus, die im ­Knorr-Bremse Konzern nachgefragt sind. Die Absolventen erhalten damit gute Über- nahmemöglichkeiten. An unseren internationalen Standorten­ bieten wir verschiedene technische und kaufmännische Aus- bildungsberufe an. Beim Nachwuchs besonders begehrt sind dabei die Fachbereiche Industriemechanik, Zerspanungs­ mechanik, Elektronik, Mechatronik und Informatik. Zum Stich- tag 31.12.2019 absolvierten 207 junge Menschen eine Ausbil- dung bei ­Knorr-Bremse (2018: 207).

In der akademischen Ausbildung arbeiten wir eng mit Uni- versitäten zusammen. Seit 2008 ist Knorr­-Bremse ein Partner- unternehmen der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Ravensburg und ihrer Außenstelle in Friedrichshafen. Im Rahmen dieser Kooperationen bietet ­Knorr-Bremse ein dreijähriges duales Studium für Studierende der Fachrichtun- gen Wirtschaftsingenieurwesen, Elektrotechnik und Maschi- nenbau sowie Wirtschaftsinformatik.

Das duale akademische Ausbildungssystem nach deutschem

Vorbild haben wir in Ungarn bei Knorr­ -Bremse Fékrendszerek Kft in Kecskemét etabliert. Dort werden seit 2012 in Zusam- menarbeit mit der Universität von Kecskemét 42 Studenten im Diplomstudiengang Verkehrsingenieurwesen ausgebil- det. Bis heute haben mehr als 30 % der dualen Studenten eine Beschäftigung bei ­Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft auf- genommen.

Weiterbildung und Qualifizierung

Unsere Mitarbeiter sollen sich beruflich und persönlich bei

Knorr­ -Bremse entfalten können. Im Rahmen des Staff Dialogue sprechen die Führungskräfte einmal jährlich mit dem Mit- arbeiter über seine Leistungen und Weiterentwicklungspoten- ziale. Das Format beinhaltet konzernweit standardisierte Mitarbeitergespräche mit Beurteilungskriterien und einem Potenzialmanagement, das kontinuierlich ausgebaut wird. Im Resultat stehen eine Leistungs- und Potenzialeinschätzung so- wie individuelle schriftliche Zielvereinbarungen. Auf dieser Basis kann ­Knorr-Bremse mit dem Kollegen Schulungsangebo- te erarbeiten. 2019 wurden weltweit mit 76,2 % (2018: 71,1 %) unserer Belegschaft Mitarbeitergespräche geführt. Davon ha- ben 94,7 % (2018: 94,1 %) den Staff Dialogue abgeschlossen.

Unsere offene Dialogkultur zeigt sich auch im Leadership Feedback, das von Führungskräften mit mindestens drei Mit- arbeitern innerhalb eines Zeitraums von 2 Jahren, aktuell im

4.02  A B D E C K U N G S - U N D A B S C H L U S S R AT E S TA F F D I A L O G U E

in %	2019		2018	2017
Abdeckungsrate	76,2		71,1	75,0
Abschlussrate	94,7		94,1	92,6

Zeitraum 2019/2020, durchzuführen ist. Dabei geben Mit­ arbeiter Rückmeldung zum Führungsverhalten der jeweili- gen direkten Führungskraft. Auf Basis der Ergebnisse werden gemeinsam Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Zu- sammenarbeit entwickelt.

Führungs- und Nachwuchskräfte

Der Unternehmenserfolg wird von einem starken Management getragen, deshalb wollen wir die besten Führungs­ kräfte über alle Altersgruppen hinweg gewinnen. Auf dieses Ziel ist unsere Personalstrategie 2025 und sind unsere aktuel- len Führungsentwicklungsprogramme ausgerichtet. So hat ­Knorr-Bremse früh auf den Einsatz lokaler Führungskräfte an den weltweiten Standorten gesetzt. Die Nähe zu den Märk- ten und Kunden sowie ihre Sprach- und Kulturkenntnisse können hierbei in Kombination mit bedarfsgerechter Aus- und Weiterbildung wichtige Erfolgsfaktoren sein.

­Knorr-Bremse hat das Ziel, Führungs- und Nachwuchskräfte im eigenen Haus auszubilden und zu halten. Deshalb bietet ­Knorr-Bremse eigene Entwicklungsprogramme an:

• Management Evolution Program (MEP): Trainees lernen in diesem 18-monatigen Programm drei verschiedene Fach- bereiche kennen, sammeln Erfahrungen in internationalen Projekten und sind mindestens sechs Monate an einem Auslandsstandort tätig. Trainings, Events und ein Mentor unterstützen die persönliche und fachliche Weiterentwick- lung zusätzlich.
• Junior Management Potential Group (JMPG): Förderpro- gramm für Mitarbeiter, die sich durch ihre Leistung positiv für die (zukünftige) Übernahme einer Teamleitungsfunk­ tion empfohlen haben.
• International Management Potential Group (IMPG): Dieses Förderprogramm gibt jährlich Führungskräften mit Poten- zial für die mittlere Managementebene weltweit die Gele- genheit, ihre Talente in Trainings und Projekten weiterzu- entwickeln, die Führungskompetenz zu stärken und das persönliche internationale Netzwerk zu erweitern.
• Engineering Development Program (EDP): Dieses Pro- gramm ermöglicht US-amerikanischenCollege-Absolventen technischer Studiengänge eine zweijährige Weiterbildung­ im Mechatronikbereich - etwa durch divisionsübergreifen- den Wechsel in andere Abteilungen oder Auslandsstationen in Mexiko.

M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

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Vielfalt und Chancengleichheit

­Knorr-Bremse ist ein international agierender Konzern: Es ist unser Ziel und im Code of Conduct formuliert, dass kul- turelle Vielfalt sowie unterschiedliche Weltanschauungen und Lebenserfahrungen unserer Arbeitnehmer dabei selbst- verständlich sind und zugleich zum Unternehmenserfolg beitragen. Insgesamt arbeiten bei ­Knorr-Bremse an über 100 Standorten in mehr als 30 Ländern rund 29.000 Mitarbeiter. Ihre Kreativität und Innovationskraft wollen wir fördern und nutzen, um unsere Technologie- und Marktführerschaft zu verteidigen.

Grundsätze und Richtlinien

Die personelle Vielfalt der Belegschaft entspricht unserer in- neren Überzeugung und unserem Verhaltenskodex - und kann zudem ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor sein. Deshalb fördern wir das Verständnis und die Wertschätzung für ver- schiedene Kulturen und Lebenssituationen. Dies geschieht z. B. durch die Unterstützung der Integration von Mitarbei- tern aus anderen Ländern. Die Gleichbehandlung unserer Mitarbeiter ist dabei grundlegend - unabhängig von Ge- schlecht, Alter, nationaler Herkunft, sexueller Identität, ge- sundheitlichem Zustand, Religion oder Weltanschauung. Diskriminierung jeglicher Art ist mit den Werten und der Unternehmenskultur von ­Knorr-Bremse nicht vereinbar.

Im Berichtsjahr 2019 hat sich Knorr­-Bremse entschieden, das Thema Vielfalt und Chancengleichheit verstärkt in die Personal - und Nachhaltigkeitsstrategie einzubinden und höher zu gewichten (s. Wesentlichkeitsanalyse, Seite 13). ­Knorr-Bremse setzt dabei auf die Themen kulturelle Vielfalt, Gender, Gene- rationen und Schwerbehinderung. Entsprechend wird die Personalstrategie 2025 im kommenden Jahr ergänzt und es werden notwendige Maßnahmen abgeleitet.

I S O S - H I L F E A U F I N T E R N AT I O N A L E N

D I E N S T R E I S E N

Mit der App "International SOS" bietet

­Knorr-Bremse den Mitarbeitern konzernüber- greifend einen 24/7-Service. Bei einer medi­ zinischen Beratung im Vorfeld einer Reise, einer plötzlichen Erkrankung im Ausland oder bei einem Unfall - "International SOS" berät und hilft professionell in 90 Sprachen und Dialek­ ten. Auch bei Unruhen oder Naturkatastrophen organisiert "International SOS" Unterstützung über lokale Servicestellen.

46	K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Strukturen und Prozesse

Die Verantwortung für Vielfalt und Chancengleichheit im Unternehmen trägt der Vorstand der ­Knorr-Bremse AG im Rahmen der weltweiten Gesamtverantwortung für das Ge- schäft, die Kunden und die Mitarbeiter. Im Zusammenhang mit der dezentralen Unternehmenskonzeption tragen die je- weiligen Geschäftsführungen der Knorr­-Bremse Gesellschaf- ten die lokale Verantwortung für dieses Thema für die jeweili- ge ­Knorr-Bremse Tochtergesellschaft. Der Vorstand und die Geschäftsführungen werden von der globalen, regionalen und lokalen HR-Organisation bei dem Ziel unterstützt, Vielfalt und Chancengleichheit in der Belegschaft zu erreichen. Das kann im Arbeitsalltag nur gelingen, wenn die jeweiligen Füh- rungskräfte bei ihren täglichen Entscheidungen und Hand- lungen die Grundsätze von Vielfalt und Chancengleichheit beachten und leben.

Aus diesem Grund will Knorr­-Bremse während der anstehen- den Umsetzung der globalen HR-Strategie einen Aktionsplan entwickeln, der die Zielsetzung einer Arbeitswelt, die von Vielfalt und Chancengerechtigkeit geprägt ist, voranbringt. Dies soll mit der Entwicklung und Anwendung systemati- scher und ganzheitlicher Prozesse geschehen.

Verfahren zur möglichen Aufdeckung von Risiken und Ver- stößen gegen unser Gebot der Vielfalt und Chancengleich- heit sind im Unternehmen bereits etabliert. Sieht sich ein Mitarbeiter wegen eines Sachverhalts oder einer Hand- lungsweise diskriminiert bzw. hat Beschwerden jeglicher Art vorzutragen, kann er sich an die jeweilige Personalabtei- lung an den deutschen Standorten wenden (gemäß AGG; Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz). Gründe dafür kön- nen Benachteiligungen aufgrund der Rasse, des Ge- schlechts, der ethnischen Herkunft, der Religion, der Welt- anschauung, der Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität sein. Darüber hinaus stehen die Betriebsräte an den Standorten für Beschwerden zur Verfügung. Beschwer- den können zudem über das allgemeine Hinweisgeber­ system von Compliance eingereicht werden (siehe Compliance und Risikomanagement, Seite 18). Die Eskalation der Beschwerde geschieht an die nächsthöhere Führungskraft bzw. die Geschäftsführung.

Im Jahr 2020 wollen wir unsere Verfahren zur Identifizierung von Risiken und zur Aufdeckung von Verstößen weiterent­­ wickeln. Hierbei werden wir auch auf Trainings setzen, z. B. zum Aufdecken von unbewussten Vorurteilen (unconscious bias).

Kulturelle Vielfalt

Wir sind ein weltweit tätiger Konzern und diese Internationa- lität ist ein wichtiger Erfolgsfaktor von ­Knorr-Bremse. An den deutschen Standorten von Knorr­-Bremse beschäftigen wir 8,2 % nicht-deutsche Kollegen aus 62 Nationen. Um lokalen und kulturellen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, werden die obersten Führungspositionen in den Regionen zum Groß- teil mit lokalen Personen besetzt (86 %).

Die Haltung der Wertschätzung für die verschiedenen Lebens- stile unserer Mitarbeiter möchten wir aktiv ins Unternehmen tragen. Den internationalen Austausch unterstützen wir mit interkulturellen Trainings, Sprachkursen, standortübergrei- fenden Projekten und Auslandsaufenthalten. Bei einer Fir- menpräsenz in über 30 Ländern ist die internationale Versen-

dung von Knorr­ -Bremse Mitarbeitern verbreitet. Die Expats können dabei zwischen 6 Monaten und 5 Jahren im Ausland arbeiten. Sie erhalten von ­Knorr-Bremse Unterstützung durch den Bereich International Transfers - von den ersten Vorberei- tungen des Austauschs bis zur Rückkehr und Wiedereinglie- derung in die frühere Arbeitsstätte. 2019 wurden global 80 Mitarbeiter an andere ­Knorr-Bremse Standorte versendet (2018: 81).

Nicht nur der internationale Langzeiteinsatz von Mitarbei- tern, auch der kurzfristige, themenspezifische Austausch zwi- schen Standorten ist ein wichtiges Thema bei ­Knorr-Bremse. Durch weltweite Projekteinsätze sollen Mitarbeiter gezielt Fachkompetenz aufbauen, Spezialwissen austauschen und einen Know-how-Transfer sicherstellen.

Gleichstellung der Geschlechter

Gute Beschäftigungsbedingungen für den Einzelnen bein- halten bei Knorr­-Bremse - neben persönlichen und berufli- chen Weiterentwicklungsmöglichkeiten - den Anspruch der Diversität im Unternehmen. Am SDG5 (Geschlechter- gleichstellung) orientierend, setzt sich Knorr­-Bremse für die Gleichheit der Geschlechter ein und möchte diesem Aspekt künftig weiteren Raum im Unternehmen geben. Im Rah- men der SDGInitiative setzt ­Knorr-Bremse auf die folgen- den Eckpunkte:

• Frauenanteil im Management erhöhen
• Karriere von Frauen fördern
• Qualifizierte Frauen gewinnen

Hierzu hat eine interne Arbeitsgruppe des Personalentwick- lungsprogramms IMPG(s. Seite 45) zur Gleichstellung der Ge- schlechter bei Knorr­-Bremse eine umfassende Analyse zum

4.03  W E LT W E I T E R F R A U E N A N T E I L I N

F­ Ü H R U N G S P O S I T I O N E N Ü B E R A L L E B E R E I C H E 2 )

in %

2017 11,2

2018 12,5

2019 13,3

4.04  W E LT W E I T E R A N T E I L W E I B L I C H E R M I TA R B E I T E R 2 )

in %

2017 20,2

2018 20,9

2019 20,5

2) Abdeckungsgrad zu Frauenanteilen: ca. 90 % der Gesamtbelegschaft

Status Quo der Geschlechtergleichheit durchgeführt. Bei- spielsweise wurden bestehende Förderprogramme evaluiert und Lohngleichheitsanalysen durchgeführt und bewertet. Aus den Analysen in Deutschland, USAund Großbritannien ging hervor, dass ­Knorr-Bremse besonders im Bereich des hö- heren Managements noch intensive Bemühungen folgen las- sen muss, um den Frauenanteil zu erhöhen.

Aufbauend auf den Analysen der Arbeitsgruppe wurden An- satzpunkte zur Erreichung der Ziele vorgeschlagen. Diese werden im Zuge der neuen Diversitäts-Strategie geprüft.

Um einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen zu erzielen, nutzt und unterstützt ­Knorr-Bremse gezielt ent- sprechende Programme. Dazu zählt beispielsweise das Knorr-BremseTrainee-ProgrammMEP. In Nordamerika bie- tet unsere Tochtergesellschaft Bendix weiblichen Füh- rungskräften die Teilnahme an einem speziellen Trainings- programm zu Frauen in Führungspositionen an. Über sechs Monate hinweg finden regelmäßige Workshops statt, in denen unter anderem der Austausch mit weiblichen Füh- rungskräften anderer Branchenunternehmen eine wichtige Rolle einnimmt.

In einer Kooperation mit der Technischen Universität Mün- chen fördern wir Studentinnen naturwissenschaftlich-techni- scher Studiengänge. Im Programm mentorING stehen den Studentinnen Mentoren beratend zur Seite und unterstützen sie beim Aufbau erster berufs- und studienrelevanter Netz- werke. Zielgruppengerechte Seminare und Trainings ergän- zen das Angebot.

M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

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Generationenmanagement

In Deutschland und in anderen Industrieländern führt die

demografische­Entwicklung zu einem steigenden Durch- schnittsalter der Mitarbeiter. Der Altersdurchschnitt3)im Jahr 2019 beträgt bei ­Knorr-Bremse 39,9 Jahre.

Wir haben den Anspruch, jedem Mitarbeiter beste Arbeits­ bedingungen zu jeder Lebensphase zu bieten. Dabei sollen die Maßnahmen unseres Generationenmanagements helfen. Hieraus resultieren Arbeitsplätze, die aus ergonomischer Sicht für ältere Arbeitnehmer ausgestaltet werden. Speziell in der Produktion am Standort Aldersbach wird die Robotik zur Arbeitsunterstützung der Mitarbeiter konsequent integriert. Um langjährige Erfahrung im Unternehmen zu halten, er- möglichen wir ehemaligen Beschäftigten nach dem Renten- eintritt ihre Erfahrung an jüngere Kollegen weiterzugeben. Meist sind es Fach- und Führungskräfte, die Projekt- und Be- ratungsaufgaben wahrnehmen.

Menschen mit Behinderung

Schwerbehinderte und gesundheitlich eingeschränkte Mit- arbeiter genießen besonderen Schutz und eine spezielle För- derung bei ­Knorr-Bremse. Hierzu zählen sowohl die auf die Bedürfnisse von Rollstuhlfahrern abgestimmten Arbeitsbe- dingungen und Arbeitsplätze als auch der Kontakt zu sozia- len Trägern bzw. Einrichtungen sowie Aktivitäten im Rahmen bestehender Kooperationen mit diesen. Die Schwerbehin- dertenvertretung hilft ihnen, den für sie richtigen Arbeits- platz innerhalb des Unternehmens zu finden. Die aggregierte Schwerbehindertenquote der deutschen Standorte4)lag 2019 bei 4,6 %.

4.05  A LT E R S S T R U K T U R I M K O N Z E R N in %

bis 20 1,1

21 - 254,8

26 - 3014,9

31 - 3519,4

36 - 4017,0

41 - 4512,5

46 - 5011,0

51 - 559,4

56 - 606,9

über 60 2,9

3) Abdeckungsgrad zu Altersangaben: ca. 61 % der Gesamtbelegschaft; das Unternehmen arbeitet derzeit daran, den Abdeckungsgrad anzuheben

4) Abdeckungsgrad: ca. 85 %

48K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Knorr­ -Bremse möchte langfristig gesunde und damit leis- tungsfähige Mitarbeiter. Um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, haben wir Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz fest in den Geschäftsprozessen verankert. Hieraus resultieren zahlreiche Maßnahmen für ein präventives Gesundheits­ management, die medizinische Betreuung, ergonomische Arbeitsplätze und Notfallpläne in der Arbeitssicherheit.

B E N D I X : E I N E S D E R S I C H E R S T E N ­

U S - U N T E R N E H M E N 2 0 19

EHSToday, die US-Fachzeitschrift für Führungs­­ kräfte der Bereiche Umwelt, Gesundheit und Sicherheit, zählt Bendix, ein Tochterunterneh-

men der Knorr­ -Bremse AG, zu den 16 sichers- ten Unternehmen in den USA2019. Den Award nahm Bendix bei der feierlichen Verleihung im Rahmen der Safety Leadership Conference in Dallas, Texas, in Empfang.

Um als eines der sichersten amerikanischen Unternehmen anerkannt zu werden, musste Bendix eine führende Performance bei den Themen Umwelt, Gesundheit und Sicherheit nachweisen. Basis hierfür ist eine ausgepräg- te Managementbeteiligung und die aktive Ein­ beziehung der Mitarbeiter in die HSE-Strate- gie. Innovative Sicherheitsmaßnahmen und Unfallvorbeugung, signifikant geringere Unfall- und Krankheitsraten als im Branchen- durchschnitt sowie umfassende Weiter­ bildungs- und Trainingsprogramme im HSE-­ Bereich zählen zu den Anforderungen. Das erklärte Ziel von Bendix lautet"Null Verletzung" ("Zero Injuries"). Hierauf sind die Prozesse ausgerichtet, sie beinhalten beispielsweise bei Zwischenfällen eine 24-Stunden-Be­ nachrichtigungs- und Eindämmungsrichtlinie. Seit dem Jahr 2019 wird vor Beginn von Meetings eine persönliche Sicherheitseinwei- sung abgehalten: Durchgesprochen werden unter anderem sicherheitsrelevante Vorfälle in den diversen Bendix-Werken, um ähnliche Risiken zu identifizieren und zu beseitigen.

Grundsätze und Leitlinien

Die konzernweit geltende Gesundheits-, Arbeits- und Umwelt- schutz-Politik (Health, Safety and Environment [HSE] Policy) definiert Verpflichtungen und wesentliche Leitlinien für die strategische und Maßnahmenplanung in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.

Strukturen und Prozesse

Die HSE-Fachkräfte an den Standorten haben die Aufgabe, alle Maßnahmen zu Gesundheitsschutz und Arbeitssicher- heit zusammenzufassen und die jeweiligen Führungskräfte bei der Umsetzung zu unterstützen. Eine wesentliche Auf- gabe ist die Beurteilung von Verletzungs- und Unfallrisiken für Mitarbeiter und Leiharbeiter durch Produktionsanlagen, Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe. Zudem gilt es, das Sicher- heitsbewusstsein in den Belegschaften durch Schulungen und Informationskampagnen zu fördern. Eine weitere Tätig- keit ist die Unfallanalyse und darauf basierend die Maßnah- menentwicklung zur Unfallvermeidung

Wir betrachten ganzheitlich wesentliche Aspekte, die eine

Auswirkung­auf Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ha- ben können. Damit werden wir der Verantwortung gegenüber allen Mitarbeitern gerecht. Im Jahr 2019 haben wir unser Ar- beitssicherheitsmanagement gemäß der internationalen Norm ISO45001 zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz angepasst und alle bereits nach OHSAS18001 (Occupational Health and Safety Audit Scheme) zertifizierten Standorte nach dieser neuen Norm zertifizieren lassen. In der Division Systeme für Schienenfahrzeuge (Division RVS) sind weltweit 35 Produk- tions- und Servicestandorte nach ISO45001 zertifiziert (Stand 31.12.2019). Darüber hinaus konkretisieren unternehmens­ eigene HSE-Prozesse das Arbeitssicherheitsmanagement von ­Knorr-Bremse. Regelmäßige interne Audits sowie Schulungen fördern die Einhaltung der Prozesse.

Zum HSE-Reporting erfassen und analysieren wir die Kenn- zahlen der Arbeitssicherheit mit einheitlichen Prozessen und leiten entsprechende Maßnahmen zu deren Verbesserung ab. Weiterbildungen stärken die inhaltliche Qualität des HSE-Managements bei ­Knorr-Bremse: Dazu zählen für Fach- verantwortliche regelmäßige interne Fortbildungen und die mögliche­ Teilnahme an internationalen Tagungen, Konferen- zen und Projekten. Darüber hinaus sensibilisieren interne Kampagnen zur Arbeitssicherheit, die Mitarbeiter können Gefährdungen besser erkennen und vermeiden. Dies leistet einen Beitrag zur wirksamen Prävention von Arbeitsunfällen und Gesundheitsgefahren. So ruft das Programm Bendix Stars in den USAalle Arbeitsteams auf, die Aufmerksamkeit für ­Arbeitssicherheit zu erhöhen. Die besten Teams werden monatlich ausgezeichnet.

Vermeidung von Arbeitsunfällen

Ziel von Knorr­ -Bremse ist eine größtmögliche Vermeidung von Arbeitsunfällen und die weitere Reduzierung der Arbeitsunfälle­ je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden. Folgende Maßnahmen sollen dazu beitragen:

• standardisiertes, präventives Arbeitssicherheitsmanagement
• Informationskampagnen und Regelmeetings zu Arbeits­ sicherheit
• regelmäßige System- und Prozessaudits,HSE-Sicherheits- audits, Anlagenabnahmeaudits, Begehungen und Inspek- tionen an den Standorten
• regelmäßige interne Berichterstattung und Nachbereitung

Unsere Unfallrate konnten wir so 2019 im Vergleich zum ­Vorjahr auf 0,9 (2018: 1,0) Arbeitsunfälle je 200.000 Arbeits- stunden senken.

4.06  A N Z A H L D E R A R B E I T S U N FÄ L L E

J E 2 0 0 . 0 0 0 G E L E I S T E T E R A R B E I T S S T U N D E N 5 )

2017 1,1

2018 1,0

2019 0,9

4.07  A N Z A H L D E R A R B E I T S U N FÄ L L E M I T A U S FA L LTA G E N J E 2 0 0 . 0 0 0 G E L E I S T E T E R A R B E I T S S T U N D E N 5 )

2017 0,8

2018 0,8

2019 0,7

5) Die Kennzahl für 2019 bezieht sich auf alle Standorte unter operativer Kontrolle. Nicht ent- halten sind Standorte mit weniger als 50 Mitarbeitern, die keine Produktionsstandorte und keine Servicewerkstätten sind. Damit sind rund 96 % der Mitarbeiter von Knorr-Bremse abgedeckt. Standorte, die von dieser Definition ausgeschlossen sind, sind verpflichtet, ihre Arbeitsunfälle gemäß der Konzernrichtlinie zu Meldepflichten bei Schadens- und Notfall- ereignissen zu melden. So gewährleisten wir, von allen Standorten rechtzeitig Kenntnis über wichtige Ereignisse zu erhalten und Maßnahmen ableiten zu können.

Gesundheitsschutz

Neben der Arbeitssicherheit fördert ­Knorr-Bremse die ­Krankheitsprävention und Gesundheitsvorsorge. Denn der Erhalt der Mitarbeitergesundheit ist ein zentrales Anliegen

des Unternehmens­. Deshalb analysiert das betriebliche Ge- sundheitsmanagement von ­Knorr-Bremse die Arbeitsplätze hinsichtlich Gesundheitsrisiken und Ergonomie. Zur verbes- serten Arbeitsplatzgestaltung zählen beispielsweise vibra­ tionsarme Elektrogeräte oder die vorausschauende Planung der Montage unter ergonomischen Aspekten.

M I TA R B E I T E R U N D F Ü H R U N G

49

M E R A K , L Ä R M E M I S S I O N E N I M T E S T F E L D

S E N K E N

Merak, Tochterfirma von Knorr-Bremse in Getafe, Spanien, entwickelt und produziert Klima­ systeme. Die Produkte durchlaufen ­Funktions- bzw. Kühltests über mehrere Stunden­. Dabei kann der Lärm einiger HLK-Modelle (Heizung, Lüftung, Klimatechnik) unter Umständen

die gesetzlich festgelegten Grenzwerte über­ schreiten.

Zur Reduktion des Lärms im Werk Getafe wer- den die Tests in einer speziellen Box aus schall­ absorbierendem Material ausgeführt. Das ist möglich, weil die Fabrik ein Hochdach besitzt.

Die Produktionsstätte von Merak in Ocaña be- findet sich in einer Strafanstalt. Die Decken sind niedrig, die Box kann zur Testdurchführung nicht genutzt werden. Der Lärm im HLK-Test- bereich ist ausgeprägt. Organisatorische Maßnahmen, die auf umfangreichen Daten- erhebungen basieren, begrenzen die Zeit,

in der jeder Arbeitnehmer dem Lärm ausge- setzt ist.

Zum einen wurde der Geräuschpegel jeder einzelnen Lärmquelle, die den Arbeiter umgibt, gemessen und festgehalten (Punktmessung mit einem Schallpegelmesser). Im Ergebnis stan- den die Ursprungsquelle, die maximale Dauer und der Tageswert des Geräuschpegels. Zum anderen wurden Lärmemissionen analysiert, die aus einer einzigen Quelle stammen und in der Lautstärke variieren. Ein Farbsignal-Schall- pegelmesser (Sonometer), ähnlich einer Ampel arbeitend, zeigt dem Mitarbeiter den aktuellen und akkumulierten Wert des Lärms an. Die Analyse ermittelt jene Aktivitäten und Geräte, die geforderte Lärm-Grenzwerte kontinuierlich überschreiten.

So lassen sich die Arbeitseinsätze gesetzes­ konform organisieren.

Die gesunde Lebensweise der Mitarbeiter fördern Angebote wie Wasserspender und Obstkörbe, Sonderkonditionen für Sportaktivitäten, Betriebssport, die Finanzierung von Fahr­ rädern im Rahmen des Programms "Job Rad" sowie Exper- tenvorträge zu Gesundheitsthemen. Bei der Entwicklung bedarfsgerechter Programme zum Gesundheitsschutz be- rücksichtigen wir die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter. Die ­bringen ihre Anregungen und Ideen bei Regelmeetings oder über das betriebliche­ Vorschlagswesen ein.

50K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Umwelt

und Klima

52

Umweltmanagement

53

Energie und CO2-Emissionen

57

Ressourcenschonung

U M W E LT U N D K L I M A

51

Knorr-Bremse hat sich hohe Klimaziele gesetzt. Denn wir sehen die Herausforderung des Klimawandels und wollen unseren ökologischen Fußabdruck ebenso

verringern­ wie - über unsere Produkte - jenen von Verkehrsmitteln. Bewährte und neue Maßnahmen ­werden wir in unserer künftigen Klimastrategie 2030 um­ setzen. Mit dem starken Fokus auf die CO2-Senkung können wir aus unserer Sicht am meisten bewegen: Hin zu einer umweltgerechteren Mobilität.

05

U M W E LT M A N A G E M E N T N O R M

60 Produktionsstandorte verfügen über ein

Zertifikat­ nach der internationalen Umweltmanagementnorm ISO14001.

K L I M A S T R AT E G I E 2030

Die beschlossene Klimastrategie 2030 wird das 2015

gesetzte Klimaschutzziel ablösen. Bis 2030 will Knorr-Bremse die CO2-Emissionen seiner Standorte halbieren. Zudem haben wir uns ab 2021 zur Klima­ neutralität der Standorte verpflichtet.

N A C H H A LT I G E B A U M A S S N A H M E N

Energetische Optimierungsmaßnahmen wurden 2019 am Standort München umgesetzt. Dazu zählen u. a. eine neue Solaranlage, ein Blockheizkraftwerk und eine Grundwasser-Wärmepumpe im Gebäude TCK1.

E R R E I C H T E R E D U Z I E R U N G

C A . 1 0 %
2018	2019

Unser jährliches Ziel einer

CO2-Reduktion von 4,2 % konnten wir im Jahr 2019 mit ca. 10 % deutlich übererfüllen.

52K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Umwelt und Klima

Unser Umweltmanagement beinhaltet klare Prozesse und wirksame Maßnahmen zum verantwortungsvollen Umgang mit ­Ressourcen. Ein wichtiger Hebel ist dabei die Senkung der Umweltauswirkungen in den Produktionsprozessen durch effizienten Energie- und Materialeinsatz. Mit unserer neuen ­Klimastrategie 2030 möchten wir in Zukunft einen ­klaren ­Beitrag zu den Zielen des Weltklimabeirates leisten.

Der Umweltschutz stand im Jahr 2019 im gesellschaftlichen und medialen Fokus: Das galt speziell für die Herausforde- rungen des Klimawandels - insbesondere CO2-Reduzierung - und der Abfallvermeidung. Die internen Erwartungen an un- sere Nachhaltigkeitsanstrengungen steigen damit ebenso wie jene der Kunden und jene der Gesellschaft. Knorr-Bremse bietet hierzu Lösungen an, positioniert sich damit stark im Wettbewerb - auch in den Augen der Investoren - und kann zugleich seine Wachstumsstrategie vorantreiben. Denn die frühzeitige Entwicklung nachhaltiger Prozesse, die auf die von Knorr-Bremse gesetzten Umweltziele wie die CO2-Reduk- tion einzahlen, wird sich langfristig kostensenkend auswir- ken. Begleitende Risiken wie Zusatzkosten oder Produktions- einschränkungen möchte Knorr-Bremse minimieren.

Die in den letzten Jahren implementierten Strukturen und Prozesse unterstützen einen optimierten Energie- und

Materialverbrauch­. Wir orientieren unser Handeln dabei am SDG9 für nachhaltige Industrie, Innovation und Infrastruktur, am SDG12 für nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster und am SDG13 Maßnahmen für den Klimaschutz. Denn in der vergangenen Dekade hat Knorr-Bremse die Nachhaltig- keitsaspekte systematisch in die Knorr-Bremse Strategie, ­Organisation und Prozesse integriert.

Knorr-Bremse produziert in weltweiten Werken Komponen- ten und nimmt damit großen Einfluss auf die Umwelt, vor allem durch CO2-Emissionen und Ressourcenverbrauch. Um dem entgegenzuwirken, verfolgen wir ein Umweltmanagement, das sich kontinuierlich an natio­nalen und internationalen Ent- wicklungen, Gesetzgebungen, Rahmenwerken sowie Kunden- anforderungen ausrichtet.

Umweltbezogene Themen sind im konzernweiten Risikoma- nagement von Knorr-Bremse erfasst. Deshalb haben wir ein- heitliche Prozesse zum Umweltschutz sowie Umweltziele auf Konzern- und Standortebene festgelegt. Außerdem sensibili- sieren wir unsere Mitarbeiter fortwährend zu Umweltthemen.

Umweltmanagement

Knorr-Bremse besitzt die Unternehmensorganisation, um ein Umweltmanagement zu steuern und umzusetzen. Verant- wortlich sind hierfür die zentralen Abteilungen Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz (Health, Safety and Environment, HSE) der Divisionen Systeme für Schienenfahrzeuge (Division RVS) und Systeme für Nutzfahrzeuge (Division CVS). Sie erar- beiten strategische Vorgaben und bündeln alle standortüber- greifenden Steuerungs- und Koordinierungsaufgaben.

Das obere Management von Knorr-Bremse ist durch Regel- meetings, Ad-hoc-Berichterstattung oder über das CR-Council in das strategische und operative Umweltmanagement ein- gebunden. Von zentraler Bedeutung zur Zielerreichung ist die effiziente Einbeziehung der Standorte. Dort setzenHSE-Manager mit den lokalen Führungskräften die strategischen An- forderungen, Ziele und Programme um. Dieses Team erhält weitere bedarfsgerechte Unterstützung: von lokalen Um- weltschutz- und Energiebeauftragten, Regionalkoordinatoren und Experten der strategischen Fachabteilungen.

Mit dem regelmäßigen Kontakt unter den HSE-Verantwort­ lichen stellen wir die Weichen für ein konzernweites Umwelt- management. Wichtig ist uns eine über beide Divisionen

U M W E LT U N D K L I M A

53

weitestgehend vereinheitlichte HSE-Arbeit, die Synergien zwischen den Geschäftsbereichen nutzt. Deshalb finden

mindestens­einmal jährlich standort- und divisionsübergrei- fende HSE-Treffen bzw. regelmäßige Telefonkonferenzen statt. Bei diesen Gelegenheiten wird sich über HSE-relevante ­Aspekte, Best Practices sowie rechtliche Anforderungen ausgetauscht.

Grundsätze und Prozesse

Die HSEPolicy, die Gesundheits-, Arbeits- und Umwelt- schutz-Politik, legt die Grundsätze des Umweltschutzes im Knorr-Bremse Konzern fest.

Potenzielle Beeinträchtigungen für Mensch und Umwelt, die von unseren Prozessen, Dienstleistungen oder Produkten ausgehen, möchten wir vermeiden oder minimieren. Dazu setzen wir auf einheitliche Managementsysteme, die sich aus gesetzlichen Vorgaben, Kundenanforderungen sowie inter- nen Richtlinien und Verfahrensanweisungen zusammenset- zen. Sie sind die Basis zur Erhebung der lokalen Umwelt- und Energiedaten an den Standorten. Die ausgewerteten Daten dienen wiederum der Planung, Bewertung und Steuerung der Umweltmaßnahmen.

Zudem orientieren sich unsere Prozesse an nationalen und internationalen Normen wie ISO9001 bzw. IATF16949 (Quali- tätsmanagement), ISO14001 (Umweltmanagement), OHSAS18001 bzw. ISO45001 (Arbeitssicherheit) und ISO50001 (Energiemanagement).

Zur Kontrolle des Umweltmanagements setzt Knorr-Bremse auf Audits und Reportings. Mittels regelmäßiger interner und externer Audits überprüft Knorr-Bremse die Einhaltung vor- gegebener Standards im Unternehmen bzw. die Umsetzung festgelegter Verbesserungsmaßnahmen. Zudem erstellen die Divisionen regelmäßige unterjährige Reports mit Daten zu Sicherheit und Umwelt. Seit 2001 verpflichten wir relevante Standorte zur Zertifizierung nach der internationalen Um- weltmanagementnorm ISO14001. Ende 2019 verfügten 60 Produktionsstandorte über ein entsprechendes Zertifikat (2018: 59).

Neben den Ergebnissen aus Audits und Reportings werden die Prioritäten in unserem Umweltmanagement in den kom- menden Jahren stark durch die CR-Wesentlichkeitsanalyse, und die SDGs definiert. Themenschwerpunkte werden der Klimaschutz sowie das Abfallmanagement bilden.

Energie und CO2-Emissionen

Als produzierendes Unternehmen verbraucht Knorr-Bremse Energie vor allem durch die Nutzung von Gebäuden, den Betrieb von Anlagen und durch Fertigungsprozesse. Einher geht ein entsprechender CO2-Ausstoß, den Knorr-Bremse mit seinem Energiemanagement minimieren möchte. Auf das Energiemanagement Einfluss nehmen auch gegenwärtige und potenzielle regulatorische Vorgaben, die zugleich den Geschäftserfolg beeinflussen können.

Grundsätze und Prozesse

Das Umwelt- und Energiemanagement hat die Aufgabe, die Prozesse im Unternehmen Knorr-Bremse fortlaufend hin- sichtlich des Energiebedarfs zu evaluieren und zu verbessern. So können Verbrauchsdaten überwacht, Einsparpotenziale aufgedeckt und die Wirksamkeit umgesetzter Maßnahmen geprüft werden. Das Umwelt- und Energiemanagement ist zudem in der globalen Gesundheits-, Arbeits- und Umwelt- schutz-Politik (HSEPolicy) verankert.

Ein wichtiges Ziel im Rahmen des Umwelt- und Energie­ managements von Knorr-Bremse ist die Reduktion der direk- ten und indirekten CO2-Emissionen. Hierzu wollen wir die Energieeffizienz und den Einsatz erneuerbarer Energien stei- gern sowie indirekte CO2-Emissionen in unserer Wertschöp- fungskette weitestgehend reduzieren.

Als Bestandteil des HSE-Managements implementiert ­Knorr-Bremse vor allem an seinen energieintensivsten Pro- duktionsstandorten ein Energiemanagementsystem nach dem internationalen Standard ISO50001. Ende 2019 verfüg- ten 35 rechtliche Unternehmenseinheiten (2018: 33) über die- ses Zertifikat oder werden nach EN 16247 einem externen Energieaudit unterzogen. Im Rahmen des Energiemanage- mentsystems werden Ziele definiert und jährlich Aktions­ pläne zur Steigerung der Energieeffizienz erarbeitet. Zudem prüfen wir die Möglichkeiten der Eigenerzeugung erneuer- barer Energien. Lokale Energiebeauftragte analysieren die Prozesse und überwachen die Umsetzung von Maßnahmen.

Darüber hinaus möchte Knorr-Bremse mehr Energie aus er- neuerbaren Quellen von externen Anbietern beziehen. Die- ses Ziel verfolgen wir seit 2015 konzernweit mit unserer welt- weit gültigen Richtlinie zum Einkauf von erneuerbaren Energien. Die Abteilung für indirekten Einkauf hat hierfür eine systematische Analyse der laufenden Energieverträge der 25 energieintensivsten Standorte vorgenommen. Ziel ist es, zukünftig elektrische­ Energie aus regenerativen Energie- quellen zu beziehen bzw. diesen Anteil zu steigern.

54K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

L O K A L E Z U S A M M E N A R B E I T:

K L I M A PA K T  2 I N M Ü N C H E N

Die Knorr-Bremse AG ist eines von 15 großen Unternehmen, die sich im Oktober 2019 in einer gemeinsamen Selbstverpflichtung vor­ genommen haben, bis 2021 insgesamt min- ­destens 20.000 Tonnen CO2-Emissionen ein­ zusparen. Unter dem Motto "mehr Koope­ ration - mehr Klimaschutz" werden gemein- same Einsparziele definiert, der Austausch unter den Unternehmen gefördert sowie neue Projekte und Maßnahmen entwickelt. Der Beitrag soll durch Maßnahmen erfolgen wie energieeffiziente Gebäude, dezentrale und erneuerbare Energien, emissionsarme Mobili- ­tät und Sensibilisierung der Mitarbeiter für Umweltthemen.

Teilnehmer sind Allianz, BayernLB, BMW, BayWa, Telekom, das Europäische Patentamt, Giesecke + Devrient, ­Knorr-Bremse, MAN, MTU, Münchener Rück, Osram, Siemens, Tele- fónica/O2und Versicherungskammer Bayern.

Klimaschutz: Strategie 2030

Ein Meilenstein für Knorr-Bremse im Klimaschutz ist die Klima­ strategie 2030, die das 2015 gesetzte Klimaschutzziel ablösen wird. Die neue Klimastrategie wurde im Rahmen des Beitrags von Knorr-Bremse zum UN-Ziel für nachhaltige Entwicklung (SDG) 13, "Klimaschutz", entwickelt. Knorr-Bremse folgt in der Klimastrategie 2030 dem gegenwärtigen Übereinkommen der Klimawissenschaften im Sinne des Pariser UN-Klima­ abkommens (2015) und will seinen Beitrag dazu leisten, die globale Erwärmung auf max. 1,5 Grad zu beschränken. Hierzu hat sich ­Knorr-Bremse zwei Ziele gesetzt.

Erstens will Knorr-Bremse bis 2030 die CO2-Emissionen seiner Standorte halbieren. Um 50,4 % sollen bis 2030 die CO2-Emis- sionen sinken, die durch den Energieverbrauch der weltwei- ten Werksgebäude und der Fahrzeugflotte von ­Knorr-Bremse entstehen. Dies entspricht einer durchschnittlichen CO2-Re- duktion von 4,2 % pro Jahr im Vergleich zu 2018.

Im Rahmen unserer Klimastrategie orientieren wir uns für Emissionen aus Scope 1 und Scope 2 an den Anforderungen der Science Based Targets Initiative des WWF, des CDP, des World Resources Institute und des UN Global Compact für Unternehmensklimaziele. An der geforderten Einbeziehung von Scope 3 Emissionen arbeiten wir aktuell (siehe Seite 55).

Klimaschutz: Strategie 2020

Knorr-Bremse hat sich 2015 sowohl ein absolutes als auch ein relatives Klimaschutzziel gesetzt: In absoluten Zahlen haben wir uns zu klimaneutralem, organischem Wachstum unserer energieintensivsten 43 Standorte bis 2020 verpflichtet. Kon- kret bedeutet das: Trotz des starken Anstiegs der Produktions- kapazitäten sollen die betriebsbedingten CO2-Emissionen bis 2020 den Wert des Basisjahres 2015 nicht überschreiten. Dieses Ziel konnten wir erreichen. Im Berichtsjahr hat die Umsetzung energetischer Optimierungsmaßnahmen am Standort Mün- chen wesentlich dazu beigetragen.

Unser relatives Klimaschutzziel beinhaltet eine Steigerung der CO2-Effizienz bis 2020 um weitere 10%  gegenüber 2015

• inklusive der neuen Standorte, dieKnorr-Bremse akquiriert hat und gegebenenfalls akquirieren wird. Ein valider Ver- gleich der CO2-Erhebungszahlen von 2015 bis 2020 ist nicht vollumfänglich möglich, da wir seit 2018 unsere Prozesse zur Kennzahlenerhebung ausgebaut haben. Dabei wurden die Kennzahlendefinitionen beider Divisionen angeglichen so- wie die Datenerhebung auf weitere konsolidierte Gesell- schaften und Standorte ausgeweitet. Die verbesserte Daten- qualität hat zur Folge, dass die Vergleichbarkeit der HSE-Kennzahlen mit den Vorjahren einschränkt ist. Im Rah- men unserer Klimastrategie 2030 haben wir neue Klimaziele festgelegt.

Die Umsetzung der Klimastrategie 2030 basiert auf drei ­Eckpfeilern. Dabei ist der überwiegende Teil der Umwelt­ investitionen von Knorr-Bremse für die Energieeffizienz und die Eigenerzeugung erneuerbarer Energien vorgesehen:

• Energieeffizienzmaßnahmen und Einsatz von kohlenstoff- armen Brennstoffen bei Heizsystemen und im Fuhrpark
• Investitionen in Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils eigenerzeugter­ erneuerbarer Energien anKnorr-Bremse Standorten
• Steigerung des Anteils von bezogener erneuerbarer Ener- gie durch langfristige Power Purchase Agreements, Öko- stromprodukte und Zertifikate

Als zweiten, zusätzlichen Beitrag zum Klimaschutz hat sich

Knorr­ -Bremse ab 2021 zur Klimaneutralität1)der Standorte ver- pflichtet. Hierzu werden wir über die oben ausgeführte ­Zielsetzung hinausgehen, indem wir den Anteil erneuerbarer­ Energien über das 4,2 %-Ziel hinaus erhöhen und - im Rahmen des Erforderlichen - die verbleibenden Emissionen durch hoch­ wertige Klimaschutzzertifikate kompensieren.

Für die Zukunft haben wir uns vorgenommen, einen weiteren Beitrag zum SDG13 zu leisten. Deshalb werden wir unsere

1) Mit Klimaneutralität ist CO2-Neutralität (engl. carbon-neutrality) gemeint.

U M W E LT U N D K L I M A

55

5.01  K N O R R - B R E M S E K L I M A S T R AT E G I E 2 0 3 0

- 50,4 %CO2

B I S 2 0 3 0

- 4,2 %	100 %
J Ä H R L I C H
	K L I M A N E U T R A L
	A B 2 0 2 1

Z I E L :H A L B I E R U N G D E R C O2-E M I S S I O N E N B I S 2 0 3 0

Durchschnittliche Reduzierung der Scope 1- und 2-Emissionen um 4,2 % pro Jahr bezogen auf das Ausgangsjahr 2018

Drei Instrumente zur Reduzierung:

Z I E L : K L I M A -

N E U T R A L I TÄT

Durch weitere Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien über die angestrebten 4,2 % hinaus und - nur im

notwendigen Umfang - durch Kompensation verbleibender Emissionen

Energieeffizienz	Eigenerzeugung Erneuerbarer	Bezug Erneuerbarer Energie
Steigerung der Energieeffizienz	Energie	Ausweitung des Einkaufs von
und Umstellung auf kohlenstoffarme	Schrittweise Erhöhung des Anteils	erneuerbarer Energie durch "Power
Brennstoffe	selbst erzeugter erneuerbarer Energie	Purchase Agreements", Ökostrom­
		produkte und Zertifikate

Aktivitäten auch auf wesentliche Quellen von CO2-Emissionen in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette (Scope 3) ausweiten und die klimabezogenen Chancen und Risiken des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette analysieren.

Maßnahmen zur Energieeffizienz und

Emissionseinsparung

Im Jahr 2019 hat Knorr-Bremse die absoluten CO2-Emissio- nen um ca. 10 % gesenkt. Zur Reduktion von direkten und indirekten CO2-Emissionen verfolgt Knorr-Bremse zahlreiche Maßnahmen: Das kann die Optimierung von weltweiten

Standorten hinsichtlich Produktionsprozessen­ oder Architek- tur bedeuten wie den Einsatz ­effizienterer Produktionstech- nologie. Ebenso bedeutend ist der Einkauf von Strom aus er- neuerbaren Energien. 2019 haben wir für die Standorte in Deutschland und Pamplona, Spanien, Herkunftsnachweise aus Solar-, Wind- und Biogasanlagen bezogen. In Ungarn nutzten wir - wie in den Vorjahren - Herkunftsnachweise aus Wasserkraft. Zudem erzeugen wir Strom aus erneuerbaren Energien an Standorten­ wie Suzhou (Rail), China, Pune (Truck) und Faridabad (Rail), beide Indien sowie München, Deutsch- land, und verbessern so unsere CO2-Bilanz.

56K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

B O W L I N G G R E E N : W E R K S E R W E I T E R U N G N A C H G R E E N - B U I L D I N G - S TA N D A R D S

Die feierliche Grundsteinlegung erfolgte

am 6. September 2019: Knorr-Bremse investiert­ in ein hochmodernes Wheel-End-Werk in Bowling Green, USA. Die Werkserweiterung bei der Bendix Spicer Foundation Brake LLC (BSFB) folgt dem nachhaltigen Bauen im Sinne der Green-Building-Richtlinien wie den Prinzipien des LEED-Standards (Leadership in Energy and Environmental Design). Zu den entsprechenden Maßnahmen für eine energie­­­ effiziente Infrastruktur zählen:

• Submetering für große Stromverbraucher (Kompressoren, Anlagen, Beleuchtung, Klimatechnik)
• Einsatz energieeffizienter Geräte und Beleuchtung
• Bewertung und Optimierung der Wärme- dämmung
• Berücksichtigung Regenwassermanage- ment und Wärmeinseleffekt bei der Gebäudeerweiterung sowie Parkplatz­ gestaltung

Mit diesem Vorgehen sowie "Zero-­Waste"- Konzepten leistet das Unternehmen einen Beitrag zum Sustainable Development Goal 12 der Vereinten Nationen (Nachhaltiger Konsum und Produktion). Neben Produktions- und Prüfeinrichtungen wird das Areal auch ein Gesundheitscenter für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassen.

Der Ausbau des BSFB-Werks soll Ende 2020 abgeschlossen sein und trägt der steigen- den Nachfrage nach Druckluftscheibenbrem- sen in den USA Rechnung. BSFB ist ein Joint Venture­ zwischen der nordamerikanischen Knorr-Bremse Tochtergesellschaft Bendix Commercial­ Vehicle Systems LLC und Dana Commercial Vehicle Products LLC.

Voraussetzung für erfolgsversprechende Maßnahmen zur Minimierung von CO2-Emissionen ist eine einwandfrei funk- tionierende Produktionstechnologie. Die regelmäßige Über- prüfung und Wartung unserer Maschinen und Anlagen sowie die vorbeugende Instandhaltung verringern die Umweltaus- wirkungen im Betrieb. Jährlich suchen und identifizieren wir optimierte und modernisierte Anlagentechnik bzw. Produk- tionsverfahren.

Hierbei unterstützen uns wichtige Tools, speziell bei der wichtigen Erhebung von Betriebs- und Energiedaten. Dazu zählen Energiemessgeräte und -systeme an ausgewählten Standorten, die den Energieverbrauch detailliert ermitteln und aufschlüsseln. Zudem nutzt Knorr-Bremse die Abwärme von Prüfständen und hebt Einsparpotenziale durch ihre Digi- talisierung. Der Austausch von lokalen Best-Practice-Beispie- len zwischen den Standorten und Divisionen schafft Syner- gien im Energiemanagement.

Bezüglich der Emissionen aus der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette (Scope 3) werden wir künftig mehr Transparenz schaffen, insbesondere zu Logistik und Dienst- reisen. In der Frachtlogistik nutzt Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge das Inventory & Operations Planning (SIOP) und konnte durch optimierte Planung die CO2-Emissionen senken (siehe Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette, Seite 33).

5.02  E N E R G I E V E R B R A U C H 1 )

GWh

2017 352

2018 4322)

2019 441

5.03  E N E R G I E E F F I Z I E N Z 1 )

MWh/Mio. €

2017 57,2

2018 65,3

2019 63,6

1) Die Kennzahl für 2019 bezieht sich auf alle Standorte unter operativer Kontrolle. Nicht enthalten sind Standorte mit weniger als 50 Mitarbeitern, die keine Produktions­ standorte und keine Servicewerkstätten sind. Damit sind rund 96 % der Mitarbeiter von Knorr-Bremse abgedeckt.

2) u. a. aufgrund der Veräußerung des Geschäftsbereichs Powertech wurde der Wert im Vergleich zum Vorjahr angepasst.

5.04  D I R E K T E U N D I N D I R E K T E C O 2- E M I S S I O N E N 3 )

									in Tsd. Tonnen CO2
2017
19			133					152
2018
27			1164)			1434)
2019
29			100		129
		Direkte CO2-Emissionen (Scope 1)	Indirekte CO2-Emissionen (Scope 2)

3) Die Erhebung der CO2-Emissionen orientiert sich an den anerkannten Vorgaben des Corporate Accounting and Reporting Standard (Scope 1 und 2) des Greenhouse Gas Protocol. Ausgewiesen werden marktbasierte CO2-Emissionen.

4) u. a. aufgrund aktualisierter CO2-Faktoren in Tschechien und der Veräußerung des

Geschäftsbereichs­Powertech wurde der Wert im Vergleich zum Vorjahr angepasst.

5.05  C O 2- I N T E N S I TÄT

in Tonnen CO2/Mio. €

2017 24,7

2018 21,6

2019 18,6

Weitere, indirekte CO2-Emissionen resultieren aus der Nut- zung und Entsorgung von eingekauften Materialien sowie der Nutzung von Produktionsgütern bzw. Dienstleistungen. Hier bewerten wir im Rahmen unseres EcoDesign-Ansatzes den Materialeinsatz und den CO2-Fußabdruck unserer Pro- dukte und leiten Verbesserungsmaßnahmen ab (siehe Ökolo- gisches Produktdesign, Seite 29).

Ressourcenschonung

Knorr-Bremse möchte den Einsatz von Roh-, Hilfs- und Betriebs- stoffen reduzieren und die Materialien möglichst recyceln. Dieser Einspar- und Kreislaufgedanke gilt für alle anfallenden Abfälle sowie die Ressource Wasser.

Prinzipiell ist unser Abfallmanagement auf Vermeidung aus- gelegt, das betrifft die für die in der Produktion anfallenden Rohstoffabfälle, Verpackungen sowie Abfälle der Mitarbeiter. Zugleich streben wir eine nachhaltige Wassernutzung an und berücksichtigen dabei die unterschiedlichen Vorausset- zungen und Bedürfnisse unserer weltweiten Standorte.

Abfallmanagement

Beim Abfallmanagement orientiert sich Knorr-Bremse am Grundsatz einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft. Oberstes Ziel ist die Vermeidung von Abfällen. Ist dies in einem Fall nicht möglich, engagieren wir uns für eine umweltverträg­ liche Verwertung.

U M W E LT U N D K L I M A

57

N A C H H A LT I G E E N E R G I E S Y S T E M E A M

S TA N D O R T M Ü N C H E N

Am Knorr-Bremse Standort München ­wurden 2019 Fassadenrenovierungsarbeiten zur besseren Wärmeregulierung am Gebäude TCK 1 und weitere energetische Optimierungs- maßnahmen umgesetzt. Die beinhalten eine neue Solaranlage auf dem Parkhausdach und dem Gebäude TCK 1. Hinzu kommen ein Blockheizkraftwerk, das besonders effizient Wärme und Strom liefert, sowie eine Grund- wasser-Wärmepumpe im TCK 1, die Energie aus dem Grundwasser zieht.

B E N D I X K A M PA G N E " Z E R O WA S T E "

Das umfassende Abfallmanagementprogramm "Zero Waste" treibt Bendix, die nordamerika- nische Tochtergesellschaft von Knorr-Bremse, seit Jahren engagiert voran. 2019 ging Bendix mit der ausgerollten Richtlinie "Sustainable Food Service" einen weiteren Schritt.

Bis 2020 möchte Bendix die Deponierung von Abfall komplett vermeiden. Deshalb hat die nordamerikanische Tochtergesellschaft ein umfassendes Abfallmanagementprogramm gestartet und bereits einen wichtigen Meilen­ stein erreicht: 2019 konnten 96 % des Abfalls recycelt werden - unter anderem durch Verwer- ­tung zur Energiegewinnung oder Kompos­ tierung von Abfällen aus Cafeteria und Büro. Die neue Policy "Sustainable Food Service" gilt für alle im Besitz von Bendix befindlichen und betriebenen Küchenzeilen, Cafeterien, Verkaufsautomaten oder jegliche Art von Cate­ ring-Dienstleistungen sowie für von Unter­ nehmen gesponserte Vor-Ort- und externe Veranstaltungen. An all diesen Orten und Events soll die Nutzung von Plastik­flaschen­ wasser vermieden werden und der Einsatz von Styroporprodukten ist verboten. Die Mit­ arbeiter von Bendix müssen eine obliga­ torische Schulung abschließen. Bestandteil der Schulung ist eine Einführung des Ge- schäftsführers zum Thema Abfallmanage­ment­. Informationen gibt es ständig auf einer Um- welt-Intranet-Portalseite und bei der Corpo­ rate Responsibility Beauftragten.

58K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Zusammengefasst fokussiert sich Knorr-Bremse im globalen Abfallmanagement auf drei Punkte:

• Vermeidung von Abfällen durch eine gezielte und opti- mierte Nutzung von Ressourcen
• Substitution von Materialien durch umweltfreundlichere Einsatzstoffe, z. B. Vermeidung von Einwegkunststoffen
• Förderung der Kreislaufwirtschaft zur umweltverträglichen Verwertung oder Wiederverwendung von Materialien

Abfall bei Knorr-Bremse besteht vorwiegend aus Metall- schrott, Papier sowie Restmüll. Als produzierendes Unterneh- men fallen Stahl- und Eisenwerkstoffe, Leichtmetalle, Poly- mere, Betriebsstoffe sowie Verpackungsmaterial an. Im Produktentwicklungsprozess wird daher verstärkt die Ein- satzmöglichkeit von umwelt- und ressourcenschonenden Materialien untersucht (siehe Ökologisches Produktdesign, Seite 29). Darüber hinaus entstehen bei der Oberflächenbe- handlung von metallischen Werkstoffen Galvanikschlämme. Zur Verpackung unserer Produkte verwenden wir vornehm- lich wiederverwendbare Materialien und Container.

Das Knorr-Bremse Produktionssystem (KPS) hilft dabei, Abfall in der Produktion zu minimieren: Durch Wertstromanalysen werden verschiedene Arten von Verschwendungen, wie Überproduktion oder vermeidbare Ausschussware, aufge- deckt und beseitigt. Zudem fordern wir unsere Zulieferer in unserer Qualitätsmanagementrichtlinie auf, Verpackungen möglichst zu vermeiden bzw. zu reduzieren sowie wieder­ verwertbare Materialien zu verwenden.

Wassermanagement

Es ist unser Anspruch, Wasser so effizient wie möglich einzu- setzen und durch eine Kreislaufführung möglichst mehrmals zu verwenden.

Wasser verwendet Knorr-Bremse insbesondere zur Ober­ flächenbehandlung­ und Reinigung seiner Produkte, für Test- anwendungen sowie als Trink- und Sanitärwasser. 2019 ha- ben wir an den weltweiten Standorten insgesamt 606 Tsd.2)Kubikmeter­ Wasser verbraucht (2018: 645 Tsd. Kubikmeter). Jeweils ein Drittel des Wasserverbrauchs lässt sich dabei der Produktion und dem Trink- und Sanitärwasser zuordnen. Ein Drittel des Wasserverbrauchs ist unspezifisch. Je nach Stand- ort variiert das Einsatzgebiet des verwendeten Wassers stark. Das Wasser beziehen wir von kommunalen Versorgern. Für einen schonenden Umgang mit Trinkwasser nutzen wir an einigen Standorten Regenwasser zur Reinigung, für Sanitär- anlagen oder zur Bewässerung der Grünanlagen. Abwasser entsorgen wir über öffentliche Abwassersysteme.

C O 2, A B FA L L , A B WA S S E R : D I E

M I TA R B E I T E R S E N K E N A K T I V D E N V E R B R A U C H

Die Mitarbeiter von Knorr-Bremse initiieren und leben weltweit Maßnahmen in den ­Bereichen Emissions- und Abfallvermeidung sowie Wassereinsparung. Auf diese Weise gestalten sie den Weg von Knorr-Bremse zu einem nachhaltigeren Unternehmen im Sinne des SDG 12 (Abfall, Wasser) und SDG 13 (Klima) mit.

Senkung CO2-Emissionen durch

Fahrgemeinschaft

In Knorr-Bremse Technology Center in Pune, Indien, wurde ein Beitrag zur Senkung der indirekten CO2-Emissionen umgesetzt. Arbeit- nehmer von Knorr-Bremse sowie angrenzen- der Unternehmen organisieren via einer App Fahrgemeinschaften zur Arbeitsstätte. So kann der Berufspendelverkehr umweltfreund- lich koordiniert werden. Die Mitarbeiter sehen im Smartphone, wie viele Autofahrten, welche Kosten und welchen CO2-Verbrauch sie bereits eingespart haben - und wie viele Kollegen sie kennen lernen konnten. Die 343 Carpool-­ Teilnehmer legten seit Projektstart bei

3.153 Fahrten 16.324 Kilometer zurück. Dabei wurden knapp 4 Tonnen CO2eingespart.

Abfallvermeidung durch Kompostierung

Ebenfalls im Knorr-Bremse Technology Center, Pune, kommt ein aerober dezentraler "Kom-

2) Die Kennzahl 2019 deckt über 85 % der Mitarbeiter von Knorr-Bremse ab.

U M W E LT U N D K L I M A

59

poster" zum Einsatz, der stromlos arbeitet und zudem aus indischer Fabrikation stammt. Jede Komposter-Einheit kann monatlich 225 kg Abfall von der Deponie fernhalten, was bei täglicher Auslastung des Komposters bis zu

2,7 Tonnen Abfall pro Jahr entsprechen würde.

Abfallvermeidung durch faltbare, wiederverwendbare Becher

Jeder Mitarbeiter von Knorr­ -Bremse Rail UK hat einen faltbaren, wiederverwendbaren

Knorr­ -Bremse Becher erhalten. Der ersetzt die Pappbecher, die zuvor in der Cafeteria ver­ wendet wurden. Die Nutzung der wiederver- wendbaren ­Knorr-Bremse Becher wird allein im Jahr 2020 bemerkenswerte 200.000 Papp- becher einsparen. Die bisherigen Pappbecher wurden zwar recycelt, dies erforderte jedoch wegen der wasserdichten Becher-Beschich- tung Transportfahrten und einen langen, kom­ plexen Prozess mit hohem Energieverbrauch. Ein weiteres Plus: Die Kosten für Getränke im Café konnten dank der Einsparung der Ein­ wegbecher und deren Recycling ebenfalls ge­ senkt werden, sodass die Gäste rundum zufrieden sind.

Abfallvermeidung durch neue

Organisation

Knorr-Bremse Österreich, Mödling, konnte durch verbesserte Trennmethoden von 2015 bis 2018 bei steigenden Umsätzen bereits eine Reduktion der Gesamt-Müllmengen über

alle Abfallfraktionen von 502 Tonnen

auf 463 Tonnen pro Jahr erzielen. Dennoch war Verbesserungspotenzial vorhanden. Gemeinsam mit einem lokalen Entsorgungs- unternehmen erarbeitete das Projektteam ein neues Konzept für die Büros. In den Büros, Küchen und Pausenräumen wird die Tren- nung in Papier, Glas, Metall und Restmüll um­ gesetzt. Die neuen Behälter wurden Mitte November installiert. Die Mitarbeiter erhielten mit einer Trennfibel bzw. mit Plakaten an den Müllsammelstellen Informationen über die zu trennenden Abfallsorten.

Abwasservermeidung durch intelligentes Autowaschen

Bei Knorr-Bremse Brazil, Itupeva, wurde 2019 ein "Eco-Wash-Center" für sparsame Auto­ wäschen der Betriebsfahrzeuge eingerichtet. Statt der externen wasserintensiven Auto­ reinigung mit Schlauch und einem Wasser- verbrauch von 500 Litern pro Wäsche kommt die Eco-Autowäsche vor Ort mit einem Wasserverbrauch von 1,2 Litern pro Wäsche aus. Auch die Menge an Abwasser ist entspre- chend gering. Das Wasser für die Wäschen sammelt Knorr-Bremse Brazil auf der Anlage in einer Regentonne. Damit spart der Standort nicht nur jährlich 99 % der für die Wäsche von Betriebswagen verbrauchten­ Wassermenge ein. Auch der CO2-Emissionsausstoß sinkt durch die reduzierte Anzahl der Autofahrten zur externen Waschstraße.

60K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Engagement

und Gesellschaft

62

Global Care: Weltweites Engagement

65

Local Care: Engagement an den Standorten

E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T

61

Unsere Unternehmensziele beinhalten wirtschaftliches­ Wachstum ebenso wie das Schaffen gesellschaftlicher Werte. Wir können bedürftigen Menschen Perspektiven geben und das Umfeld unserer Standorte stärken, in- dem wir unser Management-Know-how, unsere Arbeits- kraft und finanzielle Mittel in Förderprojekte einbrin- gen. Schwerpunktthemen sind dabei Gesundheit und

Bildung. Zudem unterstützen wir das Engagement unserer Mitarbeiter bei vielfältigen lokalen sozialen Projekten.

06

G L O B A L C A R E O R G A N I S AT I O N

Neben dem Verein in München haben lokale

Knorr­ -Bremse Global Care Organisationen in den USA

und in Hongkong ihre Arbeit aufgenommen.

W A S H- P R O J E K T ÄT H I O P I E N

­Knorr-Bremse Global Care e. V. unterstützt ein ­Trinkwasser- und Sanitärprogramm in Äthiopien. Ein direkter Beitrag zum SDG6 Sauberes Wasser und Sanitäre Einrichtungen.

LO C A L C A R E

Weltweit rund 700 Local Care Projekte wurden 2019

auf allen Kontinenten realisiert.

53.673

Menschen erreichten die 66 Global Care Projekte 2019 in

33 Ländern mit einem Einsatz von € 1,743 Mio.

62K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Engagement und Gesellschaft

Unternehmerischer Erfolg und gesellschaftliche Verantwortung gehören für ­Knorr-Bremse zusammen. Denn gesellschaftliches Engagement steckt voller Mehrwert: für die Betroffenen und Geförderten ebenso wie für die Standorte und die Belegschaft von Knorr­-Bremse. Dabei möchten wir unsere Mitarbeiter zur Beteiligung an sozialen Projekten ermutigen.

Das soziale Engagement von Knorr­-Bremse ist auf globale und lokale Herausforderungen ausgerichtet - mit der gemeinnüt- zigen Organisation ­Knorr-Bremse Global Care und mit Local Care. Die Initiative Local Care bündelt dabei alle sozialen Akti- vitätenunserer Standorte. ­Knorr-Bremse Global Care mit ei- genständigen gemeinnützigen Organisationen in Deutsch- land, Hongkong und den USAfördert hingegen weltweit längerfristige und finanziell umfangreichere Hilfsprojekte.

6.01  S P E N D E N V O L U M E N

									in Tsd. €
2017
	1.503		2.415				3.918
2018
	1.692				1.877			3.569
2019
	2.195						1.427	3.622
		davon an Global Care					davon an Local Care

Die enge Einbindung der Standorte - es sind über 100 in mehr als 30 Ländern - ist uns ein zentrales Anliegen. Denn mit je- dem Standort hat ­Knorr-Bremse indirekte ökonomische Auswirkungen auf die jeweilige Region. Als Arbeitgeber, als Ein­käufer von Materialien und Dienstleistungen sowie mit seinen Produkten beeinflusst das Unternehmen auf vielfältige Art und Weise lokale Gemeinschaften und Volkswirtschaften.

Durch die enge Einbeziehung der Standorte können sich die dortigen Förderaktivitäten optimal entfalten. Zugleich steigt die Identifikation der Mitarbeiter mit Knorr­-Bremse ebenso wie die gesellschaftliche Reputation des Unternehmens, z. B. im Sinne eines Employer Branding.

Im Jahr 2019 spendete der Knorr-Bremse Konzern über

• 3,6 Mio. für soziale Zwecke. Davon gingen über 60 % an
  Knorr­ -Bremse Global Care. Der Anstieg des Spendenvolu- mens für ­Knorr-Bremse Global Care im Jahr 2019 erklärt sich mit der finanziellen Unterstützung durch die beiden neu

gegründeten unabhängigen Organisationen Knorr-Bremse Global Care North America Inc. (USA) und ­Knorr-Bremse Global Care Asia Pacific Ltd. (Hongkong). Sie erhalten Spen- den von den jeweiligen ­Knorr-Bremse Holdings in den USAund in Asien.

Global Care: Weltweites Engagement

Knorr­ -Bremse Global Care ist eine weltweit agierende ge- meinnützige Organisation, die unverschuldet in Not gerate- nen Menschen neue Lebensperspektiven eröffnet. Sie fördert Projekte von Partner-Organisationen in drei Bereichen: WASH(Wasser, Sanitärversorgung und Hygiene), Bildung sowie So- forthilfe.

Der Ursprung von Knorr­ -Bremse Global Care liegt in der Gründung des gemeinnützigen Vereins in Deutschland:

Knorr­ -Bremse Global Care e. V. wurde zur schnellen Hilfe bei der Tsunami-Katastrophe im Dezember 2004 in Südostasien durch Mitarbeiter der ­Knorr-Bremse Gruppe in München ins Leben gerufen. Anschließend wurde die Vereinsarbeit fort­ gesetzt, ausgebaut und professionalisiert.

Seit seiner Gründung 2005 konnte Knorr­ -Bremse Global Care gemeinsam mit Partnerorganisationen in rund 310 Projekten die Lebensperspektiven von mehr als 750.000 Menschen in 61 Ländern verbessern. Insgesamt wurden da- für knapp € 22 Mio. zur Verfügung gestellt. Im Jahr 2019 för-

derte Knorr­ -Bremse Global Care 66 Projekte in 23 Ländern und wendete dafür rund € 1,743 Mio. auf. Damit erreichte ­Knorr-Bremse Global Care mehr als 53.000 Menschen.

Grundsätze und Richtlinien

Die Förderung der Eigenständigkeit und Eigenverantwor- tung bedürftiger Menschen sowie die wirkungsorientierte Ausrichtung von Projekten und Programmen sind zentrale Anliegen von Knorr­-Bremse Global Care. Nur so kann die Ar- beit zu strukturrelevanten und breitenwirksamen Verände- rungen in der Gesellschaft beitragen, neue Perspektiven er- öffnen und Wirkung entfalten.

S O F O R T H I L F E : Z Y K L O N - K ATA S T R O P H E I N

M O S A M B I K

Unabhängig von definierten Projektländern fördert ­Knorr-Bremse Global Care e. V. in Katastrophengebieten und Krisensituationen weltweit schnell und unbürokratisch durch Einzelspenden den Zugang zu Hilfsgütern, Nahrungsmitteln und medizinischer Versor- gung. Das hilft Menschen, die alles verloren haben, unmittelbar.

Im März 2019 traf der Zyklon Idai mit einer Wind­ geschwindigkeit von 190 km/h auf Mosambik,­ Malawi und Simbabwe. Über 1,85 Mio. Men- schen waren von der Katastrophe betroffen: Menschen mussten evakuiert, Notunterkünfte errichtet und Hilfsgüter von Schlafmatten bis Wasserreinigungstabletten organisiert werden. Mit der Spende von ­Knorr-Bremse Global Care e. V. in Höhe von € 50.000 ließen sich zwei Trink- wasserstationen des Roten Kreuzes finanzieren. Jede Station versorgt bis zu 15.000 Menschen in Beira täglich mit nötigem Trinkwasser. Gleich- zeitig wurde und wird damit der Ausbreitung von Krankheiten aufgrund verunreinigten Wassers vorgebeugt.

E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T

63

F Ö R D E R S C H W E R P U N K T WA S H :

T R I N K WA S S E R - U N D S A N I TÄ R P R O G R A M M I N ÄT H I O P I E N

Im Berichtsjahr unterstützte Knorr­-Bremse Global Care e. V. in Zusammenarbeit mit der Hilfsorganisation arche noVa e. V. ein Trink­ wasser- und Sanitärprogramm in der Somali-­ Region in Äthiopien. Das WASH-Projekt ist ein direkter Beitrag zu SDG 6 Sauberes Wasser und Sanitäre Einrichtungen und zahlt hier insbesondere­ auf die Unterziele SDG 6.1 (Saube­ res Trinkwasser) und 6.B (Mitwirkung lokaler Gemeinwesen) ein.

Die Pastoralisten in der Somali-Region, von mobiler Viehhaltung lebende Menschen, sollen durch eine Wasserversorgung wider- standsfähiger gegen drohende Dürren werden. Die Menschen erhalten einen ver- besserten Zugang zu sicherer Trinkwasser­ versorgung, leben unter besseren Gesund­ heitsbedingungen­ und mit gestiegener Ernährungssicherheit.

Die gesteigerte und dauerhafte Verfügbarkeit von sauberem Trinkwasser stellen neun ge­ baute sogenannte Birkas (traditionelle Regen­ wasserauffangbecken) und ein Hydranten­ system sicher. Zwölf geschulte Hygiene- und Sanitärfachkräfte schaffen in den Gemein- den ein Bewusstsein für den Zusammenhang zwischen Wasser, Hygiene und Gesundheit und vermitteln erforderliche Praktiken. Zum langfristigen Erfolg der Wasserversorgung wurden vier geschulte Wasserwirtschaftsaus- schüsse eingerichtet. Über die reine Wasser- versorgung hinaus konnte auch das Ziel der besseren Versorgung mit Nahrungsmitteln erreicht werden.

64K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

F Ö R D E R S C H W E R P U N K T B I L D U N G :

L E R N H A U S M Ö D L I N G , Ö S T E R R E I C H

Das Sozialprojekt des Lernhauses am

Knorr­ -Bremse Standort Mödling, Österreich bietet seit Oktober 2019 Gratis-Lernhilfe für Grundschulkinder aus sozial schwachen Familien. Im Jubiläumsjahr 2018 - 50 Jahre

­Knorr-Bremse Österreich und 100 Jahre Zelisko

• hatte sich Geschäftsführer Jörg Branschädel um ein Global Care Projekt im Raum Mödling bemüht. Die Entscheidung fiel auf das gemeinsame Projekt "Lernhaus" der Kurier Aid Austria, die Hilfsorganisation der Tageszei- tung Kurier, und des Roten Kreuzes Nieder­ österreich. Bis zu 15 Kinder zwischen sechs und zehn Jahren, die zuhause bei den Haus­ aufgaben oder der Prüfungsvorbereitung keine Unterstützung erfahren, werden an drei Nachmittagen pro Woche jeweils zwei Stun- den von geschulten Pädagoginnen des Roten Kreuzes betreut. Zusätzlich helfen ehrenamt- liche Lernpatinnen und Lernpaten. Insgesamt gibt es nun acht österreichische Lernhäuser dieser Konzeption, in denen gut 200 Kinder­ betreut werden.
  Ein solches Bildungsprojekt ist ein Beitrag zum Sustainable Development Goal (SDG) 4 - Hochwertige Bildung, das gleichberechtigte und qualifizierte Bildung ebenso gewährleis- tet wie lebenslanges Lernen.

Förderschwerpunkte von ­Knorr-Bremse Global Care sind die Themen WASH(Wasser, Sanitärversorgung und Hygiene) und Bildung. Die entsprechenden Aktivitäten sind Beiträge zu den Sustainable Development Goals (SDGs) - insbesonde- re SDG4 Hochwertige Bildung und SDG6 Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen. ­Knorr-Bremse Global Care enga- giert sich bevorzugt in Ländern mit Standorten des Unter- nehmens, um möglichst direkten Kontakt zu den geförderten Projekten zu halten. Dabei gilt es, die Mitarbeiter für gesell- schaftliches Engagement zu sensibilisieren und sie zu eige- nen Aktivitäten zu motivieren. Zusätzlich fördert der Verein Entwicklungsprojekte in zehn weiteren Staaten: Äthiopien, Ghana, Kambodscha, Kenia, Kolumbien, Myanmar, Peru, Sri Lanka, Tansania, Ukraine.

Mit seinem Engagement im Bereich WASH(Wasser, Sanitär- versorgung und Hygiene) will Knorr­-Bremse Global Care die Versorgung mit sauberem Wasser und die Hygienebedingun- gen insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern langfristig verbessern. Sauberes und gesichertes Trinkwasser sowie Hygieneschulungen und einwandfreie Entsorgung des Abwassers bewahren Gemeinschaften vor Krankhei- ten, erhöhen die Lebenserwartung und schaffen dadurch die Basis für Lebens-, Bildungs- und Entwicklungsperspekti- ven. Das nachhaltige und effiziente Wirtschaften mit Was- ser steht dabei ebenso im Mittelpunkt wie die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit von Gemeinschaften in Bezug auf das Wassermanagement.

Hochwertige Bildung ist eine wesentliche Voraussetzung für beruflichen und gesellschaftlichen Aufstieg. Durch eine gute Bildung können Menschen der Armut entkommen. Deshalb engagiert sich ­Knorr-Bremse Global Care für mittel- bis lang- fristige Bildungs- und Infrastrukturprojekte. Die Projekte er- strecken sich entlang der gesamten Bildungslaufbahn vom Kindergarten, über die Grundschule bis zum Sekundarschul- wesen und zur Berufsausbildung.

Strukturen und Prozesse

Knorr­ -Bremse Global Care besteht aus dem Verein in Deutschland und den zwei unabhängigen regionalen Orga-

nisationen Knorr­ -Bremse Global Care North America Inc. in den USAund ­Knorr-Bremse Global Care Asia Pacific Ltd. mit Sitz in Hongkong.

Der Verein mit Sitz in München wird überwiegend durch die europäischen Gesellschaften und einzelne Mitarbeiter- spenden unterstützt und lebt vom Einsatz der Vereinsmit- glieder sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Unternehmensgruppe. Die Holdings in Hongkong und den USAfördern ihre jeweilige Global Care Organisation finan- ziell. Alle drei Organisationen setzen sich aus ehrenamtlich tätigen Mitgliedern und Vorständen zusammen. Die treffen sich in regelmäßigen Abständen, um laufende Projekte und

Projektanträge zu besprechen, Projektanträge zu diskutie- ren und aktuelle Anliegen zu klären. Zusätzlich kümmern

sich bei Knorr­ -Bremse Global Care e. V. zwei Mitarbeiter um die operativen Belange des Vereins und um die globale Steuerung und ­Kohärenz der drei Organisationen.

In seiner Arbeit setzt Knorr­ -Bremse Global Care auf unter­ nehmerisches Denken, wirkungsorientierte Projektplanung und beherztes Handeln. Mit diesen Eigenschaften hat ­Knorr-Bremse Global Care e. V. seine Rolle als professioneller Partner bei der Finanzierung von Hilfsprojekten gefunden. Eng mit lokalen Partnerorganisationen zusammenarbeitend, sind diese für die Projektleitung vor Ort sowie für die effiziente und wirkungsorientierte Projektumsetzung und -dokumen- tation verantwortlich. Bei jedem Projekt werden gemein- sam Wirkungsziele gesetzt. Teilweise begleiten Vereinsmit- glieder oder Mitarbeiter des Konzerns die Projekte als Paten und bringen neben persönlicher Betreuung Erfahrungen und Fähigkeiten aus ihrem Arbeitsfeld mit. Durch diese Struk- turen geht die Unterstützung für die Partnerorganisation bzw. das Projekt über finanzielle Mittel hinaus.

Weitere Projektbeispiele und Informationen zu den Aktivi- täten von Knorr­-Bremse Global Care weltweit stehen unter global-care.knorr­-bremse.com/de/ sowie im Knorr­-Bremse Global Care Rechenschaftsbericht 2019.

Local Care: Engagement an den

Standorten

Die Aktivitäten von Knorr­ -Bremse Global Care e. V. werden durch lokale soziale Projekte an den Unternehmensstandor- ten ergänzt - dem sogenannten Local Care Engagement. Die- ses umfasst die finanzielle Förderung gemeinnütziger Institu- tionen ebenso wie Corporate-Volunteering-Projekte, bei denen sich Mitarbeiter persönlich engagieren.

2019 wurden weltweit rund 700 Local Care Projekte auf allen Kontinenten realisiert, der inhaltliche Schwerpunkt lag auf Bildung und sozialem Zusammenhalt. Über 5.000 Mitarbei- ter haben sich aktiv an Local Care Projekten beteiligt. Eine beispielhafte Übersicht über Local Care Projekte bietet die Tab.6.02.

Grundsätze und Richtlinien

Die Grundsätze zum gesellschaftlichen Engagement von ­Knorr-Bremse dienen der Local Care Arbeit als Leitlinie und schaffen Transparenz in der Maßnahmenumsetzung. Darin sind Ziele und Maßstäbe definiert sowie Förderbereiche und -kriterien festgelegt. Ergänzend beschreibt die Local Care Spendenrichtlinie, nach welchen einheitlichen Grundsätzen die Spenden an den Standorten vergeben werden.

E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T

65

B E N D I X C A R E S : D I E N E U E

V O L U N T E E R I N G - P L AT T F O R M

Im Local Care Programm von Bendix, der US-amerikanischenKnorr­-Bremse Tochter, gibt es zwei Hauptkomponenten: Spenden und Freiwilligenarbeit ("Giving & Volunteering"). Seit 2019 will eine neue Online-Plattform die Popularität des Ehrenamts-Programms bei den Mitarbeitern steigern: "Bendix Cares" heißt das 2019 live gegangene "Volunteering und Community Connecting Portal". Ziel ist, neben der Vermittlung von ehrenamtlichen Tätigkeiten,­ die Förderung eines Kollegen-­ Netzwerks sowie die tiefe Verankerung eines sozialen Engagements am jeweiligen Stand­ ort von Bendix.

Eine bequeme Nutzerführung ist das Portal-­Gebot: Einloggen, Profil ausfüllen und für kommende Volunteering-Aktivitäten anmel­den. Die Teilhabe am Volunteering-Programm ist für den Mitarbeiter einfach und motivierend. Jeder Teilnehmer kann seine ge­ leisteten Freiwilligen-Stunden jederzeit ein­ sehen. Wer über acht Stunden in einem Vierteljahr angesammelt hat, besitzt die Chance auf eine Sachprämie. Darüber hinaus ermöglicht­ es "Bendix Cares", dass die Mitarbeiter über die Plattform ihre Projekt- erfahrungen teilen.

"Bendix Cares" besitzt eine neue Qualität, doch erfolgreich war das Local Care Programm samt Volunteering-Angebot bereits zuvor: In den letzten Jahren haben über 1.000 Mit­ arbeiter­ an den Bendix Standorten rund 5.500 Volunteering Stunden geleistet und damit mehr als 100 Non-Profit-Organisationen unter­ stützt.

66K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

K­ N O R R - B R E M S E B U D A P E S T E R H Ä LT C S R H U N G A R Y AWA R D 2 0 19

Die Jury des "Corporate Social Responsibility Award Hungary" hat im Dezember 2019 das soziale Engagement von ­Knorr-Bremse Rail Systems Budapest am Standort ausgezeich- net. In der Kategorie "Gemeinsame Probleme

• gemeinsame Verantwortung" erhielt
  Knorr­ -Bremse den CSR Hungary Award 2019. Der Preis, Schirmherr ist der Minister für Innovation und Technologie Ungarns, Dr. László Palkovics, würdigt herausragende Nachhaltig- keitsinitiativen ungarischer Unternehmen. Her- vorgehoben wurde, wie das Local Care Programm beispielhafte Lösungen für soziale und pädagogische Aufgaben entwickelt. Basis hierfür ist das Engagement der Mitarbei- ter und die daraus resultierenden langfristigen Partnerschaften zwischen Knorr­-Bremse und zivilen Organisationen. So können Probleme lokaler Gemeinschaften erfolgreich mit Local Care Projekten angegangen werden. Mit der Auszeichnung erhält Knorr­-Bremse Budapest die Erlaubnis einer zweijährigen Nutzung der Markenrechte des CSR Awards.

Förderschwerpunkte des Local Care Engagements sind Pro- jekte aus den Bereichen Umwelt, Gesundheit, Bildung und sozialer Zusammenhalt. Zu den Instrumenten der Umset- zung von Local Care Maßnahmen gehören:

• freiwillige Geld- und Zeitspenden für gemeinnützige Zwecke
• Corporate-Volunteering-Einsätze,bei denen das Unterneh- men die Mitarbeiter zur Unterstützung gemeinnütziger Organisationen von der Arbeitszeit freistellt
• dieGet-involved-Initiative, die das private ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern bei gemeinnützigen Orga- nisationen und Projekten mit Geldspenden unterstützt
• finanzielle Spendenprogramme, bei denen­Knorr-Bremse die Spenden der Belegschaft erhöht. Das Unternehmen stockt jede Spende seitens der Beschäftigten in gleicher oder mehrfacher Höhe auf

Strukturen und Prozesse

An vielen Knorr­ -Bremse Standorten ist ein Verantwortlicher für Local Care Aktivitäten benannt. Er dokumentiert das je- weilige lokale soziale Engagement - inklusive Zeit- und Geld- aufwand - und berichtet jährlich gegen Ende des Geschäfts- jahres an die Zentrale. Denn jeder Standort legt das jeweilige Jahresbudget für soziale Zwecke eigenständig fest. Er plant unter Berücksichtigung des allgemeinen Budgetierungspro- zesses die Auswahl, Finanzierung und Kontrolle seiner Local Care Projekte eigenverantwortlich. Durch diese lokale Nähe versprechen wir uns ein effizientes, nachhaltiges und erfolg­ reiches Projektmanagement.

Alle Local Care Projekte werden zentral erfasst. Auf einer Online-Kommunikationsplattform können sich Standorte über Best-Practice-Beispiele aktiv austauschen.

E N G A G E M E N T U N D G E S E L L S C H A F T

67

6.02  A U S G E WÄ H LT E L O C A L C A R E P R O J E K T E N A C H F Ö R D E R S C H W E R P U N K T E N

Umwelt

Gesundheit

Asien/ Australien

Europa/ Afrika

Amerika

• Zero-Waste-Kampagnenzur Sensibilisierung der Bevölkerung, Durchführung (Seoul/Korea)
• Baumpflanzaktion rund um die Standorte (Palwal/Indien, Pune/ Indien)
• Ökologie-Workshopszu Upcycling und Reduzierung von Lebensmittelabfällen, Durchführung (Hongkong/China)
• Projekt zur Sammlung von Regenwasser zugunsten der lokalen Bevölkerung, handwerklicher Einsatz (Pune/Indien)
• Müllsammelaktionen, Durchführung (Daxing/China, Nankou/China)
• Organisation zur Bildung junger Erwachsener zu Umweltthemen, finanzielle Unterstützung (Madrid/Spanien)
• Bienenfreundliche Pflanzen zur Verschönerung des Standort­ geländes (Melksham/UK)
• Zero-Waste-Projektean Schulen, finanzielle Unterstützung (Kecskemét/Ungarn)
• Flussufer- undWald-Säuberungsaktion, Durchführung (Modřice/ Tschechien, Moskau/Russland)
• Baupflanzaktion rund um den Standort (Budapest/Ungarn)
• Lokale ökologische Projekte, finanzielle Unterstützung (Liberec/ Tschechien)
• Fluss-,Strand- und Straßen-Säuberungsaktionen, Durchführung (Acuña/Mexico, Elyria/USA, Watertown/USA, Westminster/USA)
• Schulprojekt zur Installation von Wasserfiltern, um Plastikflaschen zu vermeiden, finanzielle Unterstützung (Elyria/USA)
• Gärten ausRecycling-Materialien, Mitarbeiter bauen mit Schülern (Mexiko Stadt/Mexiko)
• Rehabilitations- und Arterhaltungszentrum für Wildtiere, finanzielle und handwerkliche Unterstützung (Itupeva/Brasilien)

• Organisation, die Rollstühle technisch an individuelle Bedürfnisse anpasst, Bereitstellung von Räumlichkeiten (Mackay/Australien)
• Durchführung von Blutspenden (Pune/Indien)
• Förderung autistischer Kinder, finanzielle Unterstützung sowie persönlicher Einsatz von Mitarbeitern (Qingdao/China)
• Sportveranstaltungen, Teilnahme und finanzielle Unterstützung (Suzhou/China)
• Klinik zur Behandlung von Augenerkrankungen, finanzielle Unterstützung (Palwal/Indien)
• Spendenradrennen zugunsten von Patienten mit multipler Sklerose, Teilnahme (Granville/Australien)
• Gesundes Frühstück für Schulkinder, Betreuung durch Mitarbeiter (München/Deutschland)
• Organisation für autistische Kinder, finanzielle Unterstützung (Arcore/Italien)
• Organisation für Kinder mit speziellen Bedürfnissen, Unterstützung durch Teilnahme an Spendenfahrt (Granville/Australien)
• Organisation zur heimischen Betreuung von Krebspatienten, finanzielle Unterstützung (Florenz/Italien)
• Förderung Hospizarbeit, finanzielle Unterstützung (Krakau/Polen)
• Mahlzeiten für Kinder eines Waisenhauses, Finanzierung (Kempton Park/Südafrika)
• Organisation zur Bekämpfung von Hirnerkrankungen bei Kindern, finanzielle Unterstützung (Westminster/USA)
• Verschiedene Gesundheitsorganisationen, finanzielle Unterstützung­ (Watertown/USA, Huntington/USA)
• Erste-Hilfe-Ausrüstungenfür ein Berufsbildungszentrum, Finanzierung und Installation (Huntington/USA)
• Schutzausrüstungen für Notfalleinsätze der lokalen Ambulanz, Finanzierung (Elyria/USA)

Asien/ Australien

Bildung		Sozialer Zusammenhalt
• Kinder-Trainingsprogramm für Verkehrssicherheit, Durchführung		• Betreuung von Senioren in einem Altenheim (Daxing/China)
(Dalian/China, Shanghai/China)		• Haushaltsgegenstände, Bücher und Kleider für sozial Benachteiligte,
• Unterstützung einer technischen Universität, Finanzierung von		Mitarbeiterspenden (Pune/Indien)
Stipendien (Suzhou/China)		• Einrichtung für Opfer von häuslicher Gewalt, finanzielle Unterstützung
• Förderung von Studenten aus einkommensschwachen Familien,		(Granville/Australien)
Übernahme von Studiengebühren (Palwal/Indien)		• Einrichtung für Bedürftige, finanzielle Unterstützung (Palwal/Indien)
• Ausweitung des Bildungsangebots der Kindertagesstätte für
Mitarbeiterkinder (Suzhou/China)

Europa/ Afrika

• Informatik-Unterrichtfür Schüler anhand eines selbst entwickelten Robotics-Programms sowie Finanzierung einer verbesserten IT-Ausstattung (Budapest/Ungarn)
• Bildungsorganisation für geflüchtete Jugendliche, finanzielle Unterstützung (Mödling/Österreich)
• Bewerbungstrainings für Schüler, Durchführung (Melksham/UK)
• IT-Ausstattungfür Schulen, finanzielle Unterstützung (Kecskemét/ Ungarn)
• Kinderzirkus mit Schwerpunkt Bildung, finanzielle Unterstützung (Berlin/Deutschland)
• Auszubildende bringen Schulkindern technische Berufe näher (Aldersbach/Deutschland)

• Reparatur-Café,finanzielle Unterstützung (Schwieberdingen/ Deutschland)
• Freizeitaktivitäten für sozial benachteiligte Kinder, Finanzierung (Lund/Schweden)
• Verkehrssicherheitsprogramm für Kindergartenkinder, Finanzierung (Budapest/Ungarn)
• Handwerklicher Einsatz in einem Frauenhaus (Mödling/Österreich)
• Förderung eines Waisenhauses, finanzielle Unterstützung (Moskau/ Russland)
• Organisation zur Erfüllung von Herzenswünschen schwer kranker Kinder, finanzielle Unterstützung (Lyss/Schweiz)

Amerika

• Unterstützung vonMINT-Programmen, um bei Jugendlichen Interesse­ für Technik-Berufe zu wecken (Elyria/USA, Watertown/USA)
• Robotic-Campsfür Schulkinder, Durchführung (Acuña/Mexico)
• Mitarbeiter bringen Schulkindern in ProjektenMINT-Fächer näher (Westminster/USA)
• Schulförderungen, vor allem im Bereich Naturwissenschaften,
  finanzielle­ Unterstützung (Québec/Kanada)

• Spielzeug für benachteiligte Kinder, Mitarbeiterspenden (Watertown/USA)
• Bau von Häusern für Obdachlose (Acuña/Mexico, Kalamazoo/USA, Elyria/USA)
• Mitarbeiter beschenken bedürftige Kinder zu Weihnachten (Westminster/USA)
• Förderung sozial benachteiligter Familien, finanzielle Unterstützung (Québec/Kanada, Westminster/USA)
• Pkw-Check-upsfür alleinerziehende Mütter, Durchführung (Bowling Green/USA)

68K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Anhang

70

Umsetzung der zehn UN Global Compact Prinzipien

71

Berichtsinhalte der nichtfinanziellen Erklärung

72

Prüfvermerk

74

Übersicht Tabellen und Grafiken

76

Impressum

U3

Kennzahlen

A N H A N G

69

07

70K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Umsetzung der zehn

UN Global Compact Prinzipien

Knorr­ -Bremse unterstützt den Global Compact der Vereinten Nationen seit 2010. Wir berichten jährlich, wie wir die zehn Prinzipien des Global Compact in unserem Unternehmen umsetzen­. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über Selbstverpflichtungen, Leitbilder und Managementsysteme, die uns helfen, die Prinzipien des UN Global Compact in unsere Geschäftsprozesse zu integrieren. Darüber hinaus enthält der Index Verweise auf relevante Inhalte im Sinne des Global Compact sowie deren Umsetzung im Jahr 2019.

7.01 U N G L O B A L C O M PA C T I N D E X

MENSCHENRECHTE

Prinzip

Prinzip 1Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten.

Prinzip 2Unternehmen sollensicher stellen, dass sie sich nicht an Menschenrechts­ verletzungen mitschuldig machen

				Knorr-Bremse Leitbilder,
Seite	Kapitel		Richtlinien und Management-Systeme
08	Strategie und Management		Verhaltenskodex
18-21		Compliance und Risikomanagement		Corporate Responsibility Leitlinien
21-23		Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte		Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz-Politik
26	Produkte und Partner		UITP-Charta für eine nachhaltige Entwicklung
33-37	Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette		UN Sustainable Development Goals
40	Mitarbeiter und Führung		UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und
40-43	Beschäftigungsbedingungen		Menschenrechte, NAP und Modern Slavery Act
43-45	Personalentwicklung		Compliance-Management und Organisation
48-49	Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz		Verhaltenskodex für Lieferanten

ARBEITSNORMEN

Prinzip

Prinzip 3Unternehmen sollen die Vereinigungs- freiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen­ wahren

Prinzip 4sowie ferner für die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,

Prinzip 5die Abschaffung der Kinderarbeit und

Prinzip 6die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung eintreten.

				Knorr-Bremse Leitbilder,
Seite	Kapitel		Richtlinien und Management-Systeme
08	Strategie und Management		Verhaltenskodex
18-21		Compliance und Risikomanagement		Corporate Responsibility Leitlinien
21-23		Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte		Compliance-Management und Organisation
26	Produkte und Partner		Führungsleitlinien
33-37	Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette		UN Sustainable Development Goals

40Mitarbeiter und Führung 40-43Beschäftigungsbedingungen45-47Vielfalt und Chancengleichheit

A N H A N G

71

7.01 U N G L O B A L C O M PA C T I N D E X

UMWELTSCHUTZ

Prinzip

Prinzip 7Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen,

Prinzip 8Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbewusstsein zu fördern, und

Prinzip 9die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen

			Knorr-Bremse Leitbilder,
Seite		Kapitel	Richtlinien und Management-Systeme
08		Strategie und Management	Verhaltenskodex
26		Produkte und Partner	Verhaltenskodex für Lieferanten
26-29		Produkt- und Systemsicherheit	Klimastrategie mit konzernweit
29-33		Ökologisches Produktdesign	gültigen Zielen
33-37		Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette	UN Sustainable Development Goals
40		Mitarbeiter und Führung	Gesundheits-, Arbeits- und
48-49		Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz	Umweltschutz-Politik
52		Umwelt und Klima	Umweltmanagementsystem
52-53		Umweltmanagement	Energiemanagementsystem
53-57		Energie und CO2-Emissionen
57-59		Ressourcenschonung

62Engagement und Gesellschaft

KORRUPTIONSPRÄVENTION

Prinzip

Prinzip 10Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung

			Knorr-Bremse Leitbilder,
Seite		Kapitel	Richtlinien und Management-Systeme
08		Strategie und Management	Verhaltenskodex
18-21		Compliance und Risikomanagement	Compliance-Management und Organisation
21-23		Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte	Verhaltenskodex für Lieferanten

26Produkte und Partner

33-37 Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette

Berichtsinhalte der
nichtfinanziellen	Erklärung
7.02  I N D E X F Ü R D E N N I C H T F I N A N Z I E L L E N B E R I C H T G E M Ä S S C S R R I C H T L I N I E - U M S E T Z U N G S G E S E T Z
Wesentliche CR-Sachverhalte für Knorr­	-Bremse		Berichtspflichtige nichtfinanzielle Belange		Kapitel	Seite
Anti-Korruption und fairer Wettbewerb		Bekämpfung von Korruption und Bestechung		Strategie und Management	S. 18-21
Produkt- und Systemsicherheit			Sozialbelange			Produkte und Partner	S. 26-29
Ökologisches Produktdesign			Umweltbelange			Produkte und Partner	S. 29-33
Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette		Umweltbelange, Sozialbelange, Menschenrechte,		Strategie und Management	S. 21-23
			Bekämpfung­	von Korruption und Bestechung		Produkte und Partner	S. 33-37
Energie und CO2-Emissionen			Umweltbelange			Umwelt und Klima	S. 53-57
Beschäftigungsbedingungen			Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte		Mitarbeiter und Führung	S. 40-43
Personalentwicklung			Arbeitnehmerbelange		Mitarbeiter und Führung	S. 43-45
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz		Arbeitnehmerbelange		Mitarbeiter und Führung	S. 48-49
Vielfalt und Chancengleichheit			Arbeitnehmerbelange		Mitarbeiter und Führung	S. 45-47

72K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Prüfvermerk

Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers über eine Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit des zusammen- gefassten gesonderten nichtfinanziellen Berichts.

An den Aufsichtsrat der Knorr­ -Bremse AG, München

Wir haben den für die Knorr-Bremse AG, München und den Konzern (im Folgenden "Knorr-Bremse" oder "Gesellschaft") zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht sowie die durch Verweisungen als Bestandteile qualifizierten Abschnit- te im Konzernlagebericht "Überblick über den Konzern", "Ge- schäftsmodell/Struktur des Konzerns" und "Risiko-, Chancen und Prognosebericht" (im Folgenden "Bericht") nach §§ 315b und 315c i. V. m. 289b bis 289e HGBfür den Zeitraum vom

01. Januar bis 31. Dezember 2019 einer Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit unterzogen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter

Die gesetzlichen Vertreter von Knorr-Bremse sind verant- wortlich für die Aufstellung des Berichts in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c i. V. m. 289b bis 289e HGB.

Diese Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesell- schaft umfasst die Auswahl und Anwendung angemessener Methoden zur Aufstellung des Berichts sowie das Treffen von Annahmen und die Vornahme von Schätzungen zu einzelnen Angaben, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt ha- ben, um die Aufstellung des Berichts zu ermöglichen, die frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Angaben ist.

Erklärung des Wirtschaftsprüfers in Bezug auf die Unabhängigkeit und Qualitätssicherung

Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstim- mung mit den deutschen handelsrechtlichen und berufs- rechtlichen Vorschriften und wir haben unsere sonstigen be- ruflichen Pflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt.

Unsere Prüfungsgesellschaft wendet die nationalen gesetzli- chen Regelungen und berufsständischen Verlautbarungen zur Qualitätssicherung an, insbesondere die Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer sowie den IDW-Qualitätssicherungsstandard: Anforderungen an die Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis (IDWQS 1).

Verantwortung des Wirtschaftsprüfers

Unsere Aufgabe ist es, auf Grundlage der von uns durchge- führten Prüfung ein Prüfungsurteil mit begrenzter Sicherheit über den Bericht abzugeben.

Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised): "Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information", herausgegeben vom IAASB, durchgeführt. Danach haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir mit einer begrenzten Sicherheit beurteilen können, dass uns keine Sachverhalte bekannt ge- worden sind, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass der Bericht der Gesellschaft im Zeitraum vom 01. Januar bis

31. Dezember 2019 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b, 315c i. V. m. 289b bis 289e HGBaufgestellt worden ist. Dies bedeutet nicht, dass zu jeder Angabe jeweils ein separates Prüfungsurteil abgegeben wird. Bei einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich zu einer Prüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicher- heit weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine er- heblich geringere Prüfungssicherheit erlangt wird. Die Aus- wahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Er- messen des Wirtschaftsprüfers.

A N H A N G

73

Im Rahmen unserer Prüfung haben wir unter anderem fol- gende Prüfungshandlungen und sonstige Tätigkeiten durch- geführt:

• Befragungen von für die Wesentlichkeitsanalyse verant- wortlichen Mitarbeitern auf Konzernebene, um ein Ver-

ständnis über die Vorgehensweise zur Identifizierung we- sentlicher Themen und entsprechender Berichtsgrenzen von Knorr-Bremse zu erlangen

• Eine Risikoeinschätzung, einschließlich einer Medienana- lyse, zu relevanten Informationen über die Nachhaltig- keitsleistung vonKnorr-Bremse in der Berichtsperiode
• Beurteilung der Eignung der intern entwickelten Definitio- nen
• Einschätzung der Konzeption und der Implementierung von Systemen und Prozessen für die Ermittlung, Verarbeitung und Überwachung von Angaben zuUmwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, Achtung der Menschenrechte, Bekämp- fung von Korruption und Bestechung, einschließlich der Konsolidierung der Daten
• Befragungen von Mitarbeitern auf Konzernebene, die für die Ermittlung der Angaben zu Konzepten, Due Diligence Prozessen, Ergebnissen und Risiken, die Durchführung von internen Kontrollhandlungen und die Konsolidierung der Angaben verantwortlich sind
• Einsichtnahme in ausgewählte interne und externe Doku- mente
• Analytische Beurteilung der Daten und Trends der quanti- tativen Angaben, welche zur Konsolidierung auf Konzern- ebene von allen Standorten gemeldet wurden
• Einschätzung der lokalenDatenerhebungs-, Validierungs- und Berichterstattungsprozesse sowie der Verlässlichkeit der gemeldeten Daten durch Stichprobenerhebungen an den Standorten in Elyria, OH (USA), Westminster, MD (USA) und in Berlin (Deutschland)
• Einschätzung der Gesamtdarstellung der Angaben

Prüfungsurteil

Auf der Grundlage der durchgeführten Prüfungshandlungen und der erlangten Prüfungsnachweise sind uns keine Sachver- halte bekannt geworden, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass der Bericht von Knorr-Bremse für den Zeitraum vom 01. Januar bis 31. Dezember 2019 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c i. V. m. 289b bis 289e HGBaufgestellt worden ist.

Empfehlungen

Ohne unser oben beschriebenes Urteil einzuschränken, emp- fehlen wir, die Weiterentwicklung der Verfahrensanweisung für die Datenermittlung sowie diese durch entsprechende Prozesse und interne Kontrollen auf Divisions- und Standort- ebene einheitlich umzusetzen, um die Datenverlässlichkeit zu erhöhen.

Verwendungsbeschränkung/AAB-Klausel

Dieser Vermerk ist an den Aufsichtsrat der Knorr-Bremse AG, München gerichtet und ausschließlich für diesen bestimmt. Gegenüber Dritten übernehmen wir insoweit keine Verant- wortung.

Dem Auftrag, in dessen Erfüllung wir vorstehend benannte Leistungen für den Aufsichtsrat der Knorr-Bremse AG, Mün- chen, erbracht haben, lagen die All­gemeinen Auftragsbe- dingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungs­ gesellschaften­ in der Fassung vom 1. Januar 2017 zugrunde (https://www.kpmg.de/bescheinigungen/lib/aab.pdf ). Durch Kenntnisnahme und Nutzung der in diesem Vermerk enthaltenen Informationen bestätigt jeder Empfänger, die dort getroffenen Regelungen (einschließlich der Haftungs- beschränkung auf € 4 Mio. für Fahrlässigkeit in Ziffer 9 der AAB) zur Kenntnis genommen zu haben, und erkennt deren Geltung im Verhältnis zu uns an.

München, den 21. April 2020

KPMG AG

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Hell

ppa. Dollhofer

74K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

Übersicht Tabellen und Grafiken

01

1.01  ­Knorr-Bremse in Zahlen

05

02

2.01  Werte und Leitlinien zur Unternehmensverantwortung	08
2.02  Unser CR-Programm2015-2020	10
2.03  Die CR-Organisation bei Knorr­	-Bremse	13
2.04	Wesentlichkeitsmatrix 2019		14
2.05	Einbindung von Stakeholdern		16
2.06	SDG-Initiativen bei Knorr­	-Bremse	17
2.07  Menschenrechtliche Sorgfalt bei ­Knorr-Bremse	22

03

3.01  Aufwand für Forschung und Entwicklung	26
3.02  EcoDesign in Entwicklungsprozesse integriert	30
3.03  EcoDesign in der Wertschöpfungskette	31
3.04  Umsatz mit aufgearbeiteten Produkten
relativ­	zum Gesamt-Serviceumsatz	33
3.05  Nachhaltigkeit in der Lieferantenbeziehung	35

04

4.01  Anzahl der Mitarbeiter im Konzern zum 31.12.2019	40
4.02	Abdeckungs- und Abschlussrate Staff Dialogue		45
4.03  Weltweiter Frauenanteil in Führungspositionen­	über alle Bereiche	47
4.04  Weltweiter Anteil weiblicher Mitarbeiter		47
4.05	Altersstruktur im Konzern		47
4.06  Anzahl der Arbeitsunfälle je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden	49
4.07  Anzahl der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen
	je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden		49

05

5.01	Knorr-Bremse Klimastrategie 2030	55
5.02	Energieverbrauch	56
5.03	Energieeffizienz	56
5.04  Direkte und indirekte CO2-Emissionen	57
5.05	CO2-Intensität	57

06

6.01	Spendenvolumen	62
6.02	Ausgewählte Local Care Projekte nach Förderschwerpunkten	67

07

7.01	UN Global Compact Index	70
7.02	Index für den nichtfinanziellen Bericht
	gemäß CSR Richtlinie-Umsetzungsgesetz	71

U

U.03  Kennzahlen

U3

TA B E L L E N V E R Z E I C H N I S

75

76K N O R R - B R E M S E   N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 19

I M P R E S S U M

K O N TA K T

Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Knorr-BremseAG

Moosacher Str. 80, 80809 München, Deutschland [e-mail]

A N S P R E C H P A R T N E R

Stefan Bräuherr, Knorr­ -Bremse AG

K O N Z E P T I O N U N D D E S I G N

3st kommunikation GmbH, Mainz

S AT Z

datagraphis GmbH, Wiesbaden

R E D A K T I O N

Katarina Vetter, Knorr­ -Bremse AG

Ingo Woelk, www.ingowoelk.de, Essen

F O T O G R A F I E

Andreas Pohlmann, München

GettyImages

Shutterstock

D R U C K

Druckerei: Eberl Print, Immenstadt

Papier: Enviro Clever

klimaneutral

natureOffice.com | DE-141-1VEASK3

gedruckt

Kennzahlen

Ausgewählte Kennzahlen im Jahresvergleich		2019		2018	2017
Finanzkennzahlen
Umsatz	Mio. €	6.937		6.616	6.154
EBITDA	Mio. €	1.329		1.178	1.116
Ergebnis je Aktie	€	3,65		3,68	3,32
Eigenkapitalquote	%	27,8		25,7	34,8
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit	Mio. €	985,8		725,5	679,9
Investitionen	Mio. €	331,8		308,4	235,2
Umsatz mit aufgearbeiteten Produkten relativ zum Gesamt-Serviceumsatz	%	29,1		22,6	20,9
Spenden	Mio. €	3,6		3,6	3,9
Innovation
F&E Kosten	Mio. €	397		364	359
F&E-Mitarbeiter		3.558		3.728	3.720
Compliance
Anzahl über Hinweisgebersystem erfasste Meldungen		35		29	-
Mitarbeiter
Konzern		28.905		28.452	27.705
Abdeckungsrate Mitarbeitergespräch (Staff Dialogue)	%	76,2		71,1	75
Frauenanteil der Gesamtbelegschaft1)	%	20,5		20,9	20,2
Frauenanteil in Führungspositionen1)	%	13,3		12,5	11,2
Arbeitsunfälle je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden2)		0,9		1	1,1
Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen je 200.000 geleisteter Arbeitsstunden2)		0,7		0,8	0,8
Zertifizierte Standorte
Standorte mit zertifiziertem Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001, ISO TS 22163, IATF 16949)		84		81	84
Standorte mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem (ISO 14001)		60		59	59
Standorte mit zertifiziertem Energiemanagementsystem (ISO 5001 oder EN 16247)		35		33	34
Standorte mit zertifiziertem Arbeitssicherheitsmanagementsystem (ISO 45001)		35		37	37
Umwelt- und Klimaschutz2)
Energieverbrauch	GWh	441		4324)	352
Energieeffizienz	MWh/Mio. €	63,6		65,3	57,2
Direkte und indirekte CO2-Emissionen3)	Tsd. Tonnen CO2		129		1435)	152
davon direkte CO2-Emissionen (Scope 1)	Tsd. Tonnen CO2		100		116	133
davon indirekte CO2-Emissionen (Scope 2)	Tsd. Tonnen CO2		29		27	19
CO2-Intensität	Tonnen CO2/Mio. €	18,6		21,6	24,7
Lieferanten6)
Kenntnisnahme Verhaltenskodex für Lieferanten	% Einkaufsvolumen	85		81	-
Abdeckung Nachhaltigkeitsbewertung	% Einkaufsvolumen	61		53	-
Anzahl CR-Lieferantenaudits		24		6	-

1) Abdeckungsgrad zu Frauenanteilen: ca. 90 % der Gesamtbelegschaft

2) Die Kennzahlen beziehen sich auf alle Standorte unter operativer Kontrolle. Nicht enthalten sind Standorte mit weniger als 50 Mitarbeitern, die keine Produktionsstandorte­ und keine Servicewerkstätten sind. Damit sind rund 96 % der Mitarbeiter von Knorr-Bremse abgedeckt. Standorte, die von dieser Definition ausgeschlossen sind, sind verpflichtet, ihre Arbeits- unfälle gemäß der Konzernrichtlinie zu Meldepflichten bei Schadens- und Notfallereignissen zu melden. So gewährleisten wir, von allen Standorten rechtzeitig Kenntnis über wichtige Ereignisse zu erhalten und Maßnahmen ableiten zu können.

3) Die Erhebung der CO2-Emissionen orientiert sich an den anerkannten Vorgaben des Corporate Accounting and Reporting Standard (Scope 1 und 2) des Greenhouse­ Gas Protocol. ­Ausgewiesen werden marktbasierte CO2-Emissionen.

4) u. a. aufgrund der Veräußerung des Geschäftsbereichs Powertech wurde der Wert im Vergleich zum Vorjahr angepasst.

5) u. a. aufgrund aktualisierter CO2-Faktoren in Tschechien und der Veräußerung des Geschäftsbereichs Powertech wurde der Wert im Vergleich zum Vorjahr angepasst.

6) bezogen auf direkte Lieferanten

W W W. K N O R R - B R E M S E . C O M