AdCapital : 04.04.2016 - Geschäftsbericht 2015

92fa0f78-7c32-4ba6-b627-ad140faa3dd6.pdf

AdCapital AG

5

Die Industrie-Holding

Geschäftsbericht 2015

Inhalt

04 Vorwort des Vorstands

06 Interview mit Hans-Jürgen Döringer

10 Bericht des Aufsichtsrats

12 Unser Beteiligungsportfolio

16 Unsere Fähigkeiten sind gefragt

52 Konzernlagebericht

66 Konzernabschluss der AdCapital AG

Geschäftsbericht 2015

92

110

Jahresabschluss der AdCapital AG Impressum

4 Vorwort 5

Potenziale nutzen,

Leistungen verbessern

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Aktionäre, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

wir arbeiten nun im vierten Jahr als Indus­ trie­Holding und bleiben unserer Linie treu. Die Förderung der Weiterentwicklung un­ serer Tochtergesellschaften, aber auch die Bereinigung nicht profitabler Geschäftsbe­ reiche stellten die Schwerpunkte unserer Aufgaben im Jahr 2015 dar.

Auf der positiven Seite können wir vermer­ ken, dass Erich Jaeger und OPUS weiter­ hin stabile Wachstumsraten verzeichnen können. Taller zeigt im dritten Jahr hinter­ einander ein positives Ergebnis und inzwischen auch erweiterte strategische Potenziale bei Metall­Kunststoff­Verbin­ dungen. Die Bavaria Digital Technik kann im ersten Jahr nach der Restrukturierung einen Umsatzzuwachs und ein positives operatives Ergebnis verzeichnen. Die Erweiterung der Produktionslinie zum Ende des Jahres schafft hier zusätzliche Optionen. FRAKO bleibt trotz schwieri­ gem Marktumfeld profitabel und auch

die KTS wächst weiter.

Diese Gesellschaften haben alle zum Umsatzwachstum in der Gruppe von 128,1 auf 135,5 Mio. € beigetragen.

An verschiedenen Stellen waren wir gezwungen, Anpassungen beziehungs­ weise Restrukturierungen umzusetzen. Die EW Hof­Gruppe musste ihre Ge­ schäftsabläufe stark verändern und Kapazitäten anpassen. Dies führte zu

einem erheblichen Verlust in 2015. Der Konzentration der KTS auf Kunststoff­ spritzgussaktivitäten und deren Verede­ lung folgte die strategische Verkleinerung des Werkzeugbaus. Unklare gesetzliche Rahmenbedingungen für die Förderung erneuerbarer Energien und damit auch von Blockheizkraftwerken führten zu einer schwachen Marktnachfrage. Unsere Toch­ tergesellschaft fps war davon als Neuein­ steigerin in diesen Markt stark betroffen. Wir erwarten hier kurz­ bis mittelfristig keine Impulse, so dass wir uns entschie­ den haben, das Geschäft im Wesentlichen auf Dienstleistungen rund um die Planung von BHKWs zu verkleinern.

Insgesamt blieb damit das operative Ergebnis mit 3,9 Mio. € zwar positiv, wurde aber durch die Verluste deutlich beeinträchtigt.

Mit Blick auf das laufende Geschäftsjahr rechnen wir generell mit einem volatilen Marktumfeld, insbesondere vor dem Hintergrund der zahlreichen politischen Krisen. Auch in diesem Jahr setzen

wir wichtige Investitionsprojekte für die Zukunft der Unternehmensgruppe um. Hierbei handelt es sich unter anderem um den Aufbau einer neuen Produktionsstätte der Erich Jaeger­Gruppe in Mexiko als Basis für den Erfolg im nordamerikanischen Markt. OPUS investiert in den weiteren Kapazitätsausbau zur Anpassung an die steigende Nachfrage und damit verbun­ dene größere Projekte. Auch versprechen wir uns Produktivitätssteigerungen aus

im Jahr 2015 getätigten Investitionen bei FRAKO und BDT.

Somit gehen wir aktuell von einer Um­ satzsteigerung im Jahr 2016 aus. Durch die Eliminierung bzw. Reduzierung der verlustbehafteten Geschäfte ist mit einer Verbesserung des operativen Ergebnisses zu rechnen, sofern keine konjunkturellen Krisen auftreten.

Darüber hinaus werden wir die bisherige Finanzierungsstrategie anpassen. Inves­ titionserfordernisse und die bisherige Dividendenpolitik machen in Zukunft eine Finanzierung auch über externe Quellen

notwendig. In Verbindung mit der hohen Eigenkapitalquote ist eine Veränderung der Finanzierungsstruktur aus unserer Sicht unkritisch und ermöglicht organi­ sche und eventuell sogar anorganische Wachstumsmöglichkeiten.

Potenziale zu nutzen, technische Inno­ vationen anzugehen, Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Organisationen weiter­ zuentwickeln, dies sind entscheidende Voraussetzungen einer erfolgreichen Ent­ wicklung. Hier sind wir schon wesentlich besser geworden, es gibt aber weiterhin genug zu tun. Wir sind zuversichtlich, dass uns dies gelingen wird.

Der Vorstand Hans­Jürgen Döringer

6 Klare Ziele sind richtungsweisend 7

Klare Ziele sind

richtungsweisend

Interview mit Hans-Jürgen Döringer

Herr Döringer, das Jahr 2015 war ge- samtwirtschaftlich ein positives Jahr - wie ist Ihr Resümee?

Gemischt. Die Entwicklung von Erich Jaeger ist hervorragend: Wir erschließen neue Märkte, bringen innovative Produkte und gewinnen Fertigungsvorteile durch die Automatisierung der Spiralisierung von Kabeln in Tschechien und China. Es gibt auch Herausforderungen, die viel Erfolgspotenzial haben: Der Aufbau des Marktes in Nordamerika und die Fertigung in Mexiko zum Beispiel. Auch OPUS ist technologisch absolut an der Spitze der Werkzeug­ und Formenbauer und wirt­ schaftlich erfolgreich. Bei BDT, KTS und Taller zahlen sich die von uns eingeleiteten Maßnahmen aus, aber schwieriger ist die Situation in den Unternehmen, die von der Energiewende betroffen sind oder auf diese gesetzt haben: EW Hof, fps, FRAKO.

Welche Entwicklungen bei den Tochter- unternehmen sind aktuell nötig?

Wir haben im letzten Jahr viel investiert, um in den Fertigungen nach vorne zu kommen, zum Beispiel in einen weiteren Bestückungsautomaten bei BDT und eine Wickelmaschine und Lötanlage bei FRAKO. Bei Taller haben wir eine kombinierte Spritz­ und Montageanlage erworben und die Fer­ tigung bei EW Hof ausgebaut. Ein Schwer­ punkt der weiteren Entwicklung liegt sicher im Bereich Personal. Einerseits müssen wir unsere Entwicklungs­, Fertigungs­ und Projektmanagementkompetenzen

verstärken, andererseits unsere interkultu­ relle Kompetenz ausbauen - Erich Jaeger wird ab Ende 2016 mit Entwicklung, Ver­ trieb und Produktion auf drei Kontinenten vertreten sein. Die Aus­ und Weiterbildung ist, auch aufgrund der demografischen Entwicklung, ein wichtiges Thema in un­ seren Tochterunternehmen. Und natürlich sollte unsere Leistungsstärke sich auch im Vertrieb widerspiegeln.

Sehen Sie noch weiteres Entwicklungspotenzial?

Wir haben jetzt bei einzelnen Unternehmen unsere Kompetenzen in den Bereichen Entwicklung, Qualität, Einkauf, Projekt­ management und Kundenkompetenz er­ folgreich ausgebaut. Erich Jaeger hat zum Beispiel eigene Entwicklungsingenieure in Tschechien und China, BDT multidiszipli­ näre Kundencenter zur effizienteren Kunden­ betreuung und wie KTS wesentliche Fort­ schritte bei der Qualität erzielt. Ausbaufähig sind die Felder Strategie und Controlling, aber vor allem alle technischen Fähigkeiten von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb. Hier müssen wir unsere Tochterunternehmen als attraktive Arbeit­ geber positionieren, um neue, kompetente Leute zu gewinnen. Dies betrifft Ingenieure und Techniker, vor allem im Produktions­ umfeld, Stichwort: Automatisierung. Und mit neuen Leuten kommen ja meist auch darüber hinausgehende frische Impulse.

Ein großes Thema in der aktuellen Diskussion ist die Förderung von Frauen. Was passiert in dieser Hinsicht in der Gruppe?

Wir haben in unseren Tochterunternehmen heute schon eine Vielzahl kompetenter Mit­ arbeiterinnen nicht nur in der Verwaltung, sondern auch im Controlling und Personal, aber auch in technischen oder technikna­ hen Funktionen, beispielsweise im Vertrieb Erich Jaeger für USA und UK, in der Entwicklung bei Erich Jaeger, im Projekt­ management, Einkauf und Vertrieb bei Taller, in der Konstruktion und Qualität

bei OPUS. Aber natürlich haben wir hier noch Potenzial und sollten - wo immer möglich - kompetente Frauen für unsere Leistungen begeistern und Interesse für die Berufe in unseren Unternehmen wecken.

Gibt es bereits konkrete Maßnahmen für die Personalentwicklung?

Auswahl, Förderung und Weiterbildung sind zentrale Themen für unseren Erfolg. In einzelnen Tochterunternehmen werden

Personal­ und Organisationsentwicklungs­ maßnahmen schon gezielt vorangetrieben,

"Wir sind BDT" ist hier ein gutes Beispiel. Dann gibt es spezielle Schulungspro­ gramme für Fach­ und Führungskräfte. Wesentliches Thema für die nahe Zukunft sind die internationalen Standorte und das richtige Personal dafür. Da gibt es eine Reihe von Projekten, für die wir das ent­ sprechende Personal brauchen: der Auf­ bau des Nordamerika­Geschäfts bei Erich Jaeger und FRAKO, das neue Produktions­ werk von Erich Jaeger in Mexiko, der inter­ nationale Vertrieb von Erich Jaeger, Taller, FRAKO, EW Hof und nicht zu vergessen der weltweite Einkauf unserer Tochterun­ ternehmen.

Wie sehen Sie das Zusammenspiel zwischen AG und Tochterunternehmen?

Die Ziele für unsere Beteiligungen sind klar definiert. Es sind dies die Stärkung der je­ weiligen Markt­ und Wettbewerbsposition, die Verbesserung der operativen Perfor­ mance und, in Zeiten zunehmender Risiken durch externe Rahmenbedingungen, die

Reduzierung der allgemeinen Krisenan­ fälligkeit. Wir sehen uns als unternehmer­ ischer Partner, der neben Eigen­ und Fremdkapital unternehmerisches Know­ how beisteuert und selbst eine mittel­ ständisch geprägte Unternehmenskultur einbringt, um seine Beteiligungen erfolg­ reich weiterzuentwickeln. Bei aller Integra­ tion setzen wir dabei bewusst auf die Eigenständigkeit der Unternehmen und ihrer Geschäftsführer im operativen Be­ reich und respektieren individuelle Unter­ nehmenskulturen. Gruppenübergreifend gibt es einen intensiven Austausch auf Management­Ebene, zum Beispiel Strategie­Workshops mit den Fach­ und Führungskräften. Zunehmend auch einen Erfahrungsaustausch für wesentliche Kernaktivitäten wie IT und Einkauf, so können zum Beispiel viele Unternehmen von den Erfolgen der Erich Jaeger­Gruppe beim strategischen Einkauf lernen, oder von der durchgehenden, auch IT­gestützten Prozesskette bei OPUS. Eine der wichtigs­ ten Aufgaben ist die Einführung von grup­ penweit gültigen Controllingprozessen.

Ò